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4+7带量采购背后:医药企业转型与深度思考

张新燕/张发宝/王帅
2018-12-14 · 12:13
[ 亿欧导读 ] 通过4+7带量集采的模式,实际上预示企业,下一步可能进一步扩大试点规模,包括试点的品种数量,以及城市数量。也意味着,如果企业对目前这次4+7不感冒,或不关注的话,下一步可能会面临更大的挑战与困难。
医药;医疗;大健康,医药,带量采购,医保控费

文章来源于:张新燕/张发宝/王帅,图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】4+7带量采购出台后,意味着企业新的营销变革。作者认为,应该从多渠道营销模式、制药企业的创新力上谋求出路。而在这基础上,必须加大力量进行政策倾斜与扶持。

本文发于梅斯医学,作者张新燕/张发宝/王帅;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


4+7带量采购政策给行业带来的冲击远远超出想象。不仅导致仿制药为主业务的公司股价连续3日大跌——不少公司超过10%。连以创新着称的医药股王大恒瑞,股价也在两天内跌了10%,而且服务于创新药的CRO公司泰格医药和药明康德股价也纷纷下跌,尤其是泰格医药甚至当日跌停。

有不少业内人士称之为“暗黑时刻”。那么为什么4+7有这么大的杀伤力? 

其实4+7本身带来的杀伤力和影响力并不大。一方面只有31个品种,另一方面也只占全国采购量20%。但是毫无疑问这将成为中国医药企业未来发展路径的分水领和标致性事件,就像当年临床试验的722事件一样。而且相信,随后还会有一系列政策出台,以及招标层面逐年扩面,逐步引导医药产业集中度的提升。

4+7只是信号,我们更应该看到4+7给未来医药产业带来的长期影响,并在长期影响中做出正确的决策。

4+7的背后:从日本医药产业发展借鉴

4+7的集采试点,实际上向市场发出标志性信号,医药世界要改变了。如果要说欧美和日本的今天医药市场就是中国的明天,应该有一定的道理。早在1970年代,日本有超过3000家医药企业,近10万个品种,市场一片混乱。这种状况与今天的中国相比,有过之而无不及。

此后,日本政府痛下决心,通过多轮一致性评价,招标改革,集采,市场准入等各种手段。最终让行业集中度大幅度提升,很多创新制药企业位列全球制药工业20强。

日本前后用了将近40年时间做改革,到现在整个日本仅有300家制药企业,主要制药企业仅30家,还有少量仿制药企业,以及200多家以研发为主的创新性研发企业。

想想中国未来,大型的、以创新药为核心的企业应该不会超过100家,仿制药企业也可能只有一两百家,同时有大量以研发为核心的创新型中小药企。

这个过程不管是迟还是早,是必将到来的。这就意味着现在市场上有大量企业未来会被并购掉,或被淘汰掉或自然消亡。

4+7的背后:企业的营销要谋求新变革

实际上从各个医药上市公司年报上看,营收的50%为销售费用,这意味着可以通过集采等形式完全挤干这部分水分。

通过4+7带量集采的模式,实际上预示企业,下一步可能进一步扩大试点规模,包括试点的品种数量,以及城市数量。

也意味着,如果企业对目前这次4+7不感冒,或不关注的话,下一步可能会面临更大的挑战与困难。

4+7后企业的营销要谋求新的变革,至少需要思考以下几层面:

其一,要从传统的带金模式快速转型到学术化营销模式,同时要从客情营销转向以数字化为主的多渠道营销。

通过学术方式传递产品与治疗领域的关键信息,通过数字化手段捕获临床医生的处方行为,从更大意义层面上,通过传递医学证据,最终让医生规范用药和合理用药。

当然,学术营销不仅仅是在网上发篇文章,或发布一条消息,或举办会议,或请专家过来讲讲课,而是一项系统工程。

包括从营销体系的构建、学术体系的构建、与线下代表有机协同、层递式替代线下医药代表等诸多内容。

线上学术营销或者称为学术营销外包(Academic Promotion Organization,APO),或将成为未来主流选择。

坚持学术化和数字化,才能真正走得长远,也值得企业长期、持续投入,只要坚持积累,未来将成为巨大的竞争壁垒。

梅斯医学是业内仅有在学术和数字化方面双轮驱动的企业,致力于成为数字化医学的领导者,通过近十年与企业不同层次的合作,积累了丰富的经验与资源。

目前市面上有很多打着学术营销或在线营销,以及虚拟代表的企业,对于这些药企需要慎重甄别,尤其要回避那些假学术真走费用,或线上客情营销(将线下客情关系转移到线上)的企业,这些模式只是换个表面合规的马甲,本质上还是带金营销模式。

这样的模式最终都会被大环境淘汰,不会给企业可持续发展助力,甚至反而增加潜在的合规和税务风险。

其二,此次4+7主要选择直辖市和核心省会城市,也有其原因。

一方面防止影响面过大,另一方面,通过降价,在这些区域的传统医药代表可能会面临裁员,但是这些大城市有足够能力消化裁员的代表就业问题。

同样,也预示着企业必须想办法进行渠道下沉,进军广阔市场。但是广阔市场的单个医生的产出远远无法与核心市场相比,因此,这又是逼迫医药企业向数字化学术营销转型。

事实上,不少外企最近几年已经在探索不同的下沉模式,包括赛诺菲的广阔市场渠道,辉瑞的区域综合慢病管理,阿斯利康的物联网创新等,实际上都是从不同角度,结合治疗领域的特点,低成本地将渠道下沉。

相对而言,国内企业的转型动作明显偏慢,对传统的营销模式依赖仍然较为严重。

其三,针对不同治疗领域、不同类别的品种,需要选择特定的营销模式。

在专利保护期内的药品、过了专利保护期的药品、仿制药、紧缺药品、慢病治疗药品、基药品种、中药相关品种、院内与院外使用品种等等,都会面临营销模式的重组。

医保控费层面,肯定一手拉一手压,拉的是质量过硬的品种(如过了一致性评价,或有明确的有效性循证证据支撑的品种),压的是质量欠佳,安全性问题较多,疗效不确切或辅助药品,尤其销量大的品种,这些品种会成为首要打击对象。

因此,需要针对不同产品的特点,制订合适的营销策略。

4+7的背后:让创新企业能成为世界级制药企业

4+7政策可以认为是国家在倒逼企业转型。国家一直强调创新驱动,从 “‘十一五’重大新药创制”以来,在十一五,十二五,到现在十三五期间,国家投入了大量的研发经费支持新药创新。

我们看到,中国创新药从蛮荒时代,到me-too, me-better到现在的first-in-class不同阶段。从“假创新”到真创新,经历了近15年时间。

最近5年,国内的在重大疾病,如肿瘤等领域新药研发能力取得了飞速发展。

正因为新药的好消息不断,也使得国家愿意加大力度引导企业向创新方向发展,不能再过度支持仿制药的无序发展。过去通过仿制药赚取利润补贴创新投入,已经培养了一批很有潜力的“明星”企业。

如果让这批创新企业能成长为世界级制药企业,就必须加大力量进行政策倾斜与扶持。但是医保穿底难题又迫在眉睫,因此加速对仿制药的收网,势在必行。

最终引导创新药企业与仿制药企业分离,创新药企业专心研发创新,赚取少量市场但是高利润,而仿制药企业专注生产,通过精益管理,提高质量,降低成本,赚取少量利润但是占领域大部分市场规模,这才是国家希望看到的远景目标。

因此,每个企业在十字路口,都会面向抉择,是走创新药的道路,还是仿创结合,或是瞄准仿制药不放松,甚至坚持做高品质中药,都是出路,这确实是当下该思考的战略了。

不管哪一条路,坚持走下去,都会闯出黑暗,迎接黎明。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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