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风投女王徐新:用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会

生鲜食品
亿欧
亿欧
2019-01-14 · 20:30
[ 亿欧导读 ] 风投女王、今日资本创始人徐新发表最新演讲《企业的进化》,分析了在资本寒冬中,投资生鲜企业的商业逻辑。她表示:用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。
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1月14日,在上海举办的“2019叮咚买菜生鲜供应商大会”上,风投女王今日资本创始人徐新发表了主题演讲。今日资本一直消费领域布局,近年先后投资了京东、钱大妈、永辉云创、谊品生鲜、兴盛优选、邻邻壹、叮咚买菜等优秀企业。

徐新简述了在资本寒冬中,投资生鲜企业叮咚买菜的商业逻辑。亿欧作为重要媒体受邀参加。这一次,一起来听听徐新的最新演讲《企业的进化》,分析在资本寒冬中,投资生鲜企业的商业逻辑。核心观点有:

1、创新需要与时俱进,因为消费者、渠道、竞争格局一直在变;

2、用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会;

3、生鲜市场发展了变化,三股新力量进场;

4、为什么要投资叮咚买菜?前置仓生鲜电商可以做多大?

5、什么样的创始人和企业家是优秀的?

6、只要打胜仗团队就有凝聚力;

7、伟大的企业,回到根本要看使命、愿景、价值观。

以下是徐新现场演讲精编,由亿欧林燃/肖玲燕编辑整理,略有删减改动,未经主办方审核,转载需注明出处。


我在大概三四年前就说了一句话:得生鲜者得天下,因为电商的最后一个堡垒就是生鲜。虽然生鲜很大、高频、刚需,但这是一个比较难做的赛道,所以我们一直在寻找下一匹黑马。

首先我想问一个问题,生鲜电商的春天来了没有?今天来了在座的这么多叮咚买菜的供应商合作伙伴,我觉得好像春天已经来临了吧,要不然不会有这么多人来。

今天梁总让我讲企业的进化,但我可能会花多一点时间讲一下我们对生鲜电商的看法。关于企业的进化,因为我们工作就是天天跟创始人打交道,我们有一个非常大的感受,就是企业进化的速度非常重要,因为很多东西都在变化。

消费者变了:80、90后成为主力,越来越宅、越来越懒、爱表达、爱分享

首先我想问大家为什么要进化?因为所在环境变了。第一,消费者变了;第二,销售渠道变了;第三,竞争格局变了。所以我觉得我们创新要与时俱进。

今日资本每年都要做2000多个用户访谈,我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。最大的感受是用户越来越宅,越来越懒。

大概去年的时候,我觉得有两件事情让我大跌眼镜:一个就是美团外卖增长非常快。原因是我们的80后、90后不愿意做饭,所以他们就开始叫外卖;还有一个生鲜类产品在小程序中的增长非常快。原因是一部分结了婚的、有了孩子的年轻人还是要做饭。他们做饭,就希望送货上门。所以我们一直觉得,终极的便利就是送货上门。

我上次跟微信的人聊过,微信小程序这么多,哪一个涨得最快?外卖增长得是快,但是生鲜配送,因为基数很小,所以增长得更快。

我有一个例子也可以佐证因为用户懒惰而导致的消费变化。支付宝统治线上支付长达十几年,阿里巴巴是个非常牛、非常值得尊重的企业,从战略到战术到执行都很棒,它垄断了线上支付长达十年之久。但是突然有了微信支付,在比拼线下的时候,我们就发现一个现象,微信支付的比例是支付宝的两倍。为什么会出现这种情况呢?原因很简单,用户很懒。因为用户大部分时间停留在微信里。如果要用支付宝,就要多点击一下,进入到支付宝的界面,很麻烦。我们也看到了很多商家数据,微信支付是支付宝的两倍。阿里这么强,它当然拒绝做第二名。然后就开始研究支付前的八大场景,把每个场景都派上铁军,然后一个个跟商家谈,谈各种优惠、忠诚计划。当阿里这个计划停止的时候,数据又下来了,归根结底,用户真的是很懒。

还有一个例子,就是我们看到快手跟抖音的差别:快手做了大概有将近7、8年,其实做得很好,用户留存、用户市场都非常好,也很讲究用户互动。一个屏打开里面有很多选择,用户点击一下,选择喜欢看的内容。但是抖音来了,用户不用选择,机器就可以推荐给你,让你立马得到high点,好像突然整个短视频巨大的增量都给抖音抢走了。本质还是用户很懒。如果你让用户选择,用户选择的动作是希望简单。

所以我们觉得,这个时代是算法的时代。

我们研究淘宝,淘宝突然有一段时间DAU涨得很好,是由于它的算法推荐机制,让消费者越买越high。所以我们觉得,用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会

还有一个特征是用户非常爱表达、爱分享。举个例子,在我们访谈中,普通人去购物中心如何选择餐厅呢?如果这一层楼有20-30家的餐厅,在那一刹那,很多年轻人说我要把大众点评拿出来看一下。互联网用户是非常喜欢表达和评价的,他们并不相信电视广告,所以宝洁和欧莱雅不增长了。大家习惯先要到美团点评、淘宝上看看用户评价。

我跟传统行业的老板说,如果你没有一个互联网战略,就没有新用户。因为这些新用户,都是每年的高中毕业生,职高毕业生、大学毕业生,他们只相信用户评价。很多传统行业不增长,就是因为他们不知道如何获取新用户。比如叮咚买菜的APP,所有的评价、数据都留在上面,就可以通过算法个性化地推荐推给用户。很多人并不知道晚上应该做什么菜,如果APP不仅既可以卖菜给用户,还可以推荐用户一个菜单,告诉他今天吃这个、明天吃那个,注重营养搭配等等。

这个是基于数据化的东西,所以需要有个APP。以前京东的老刘跟我说,京东最值钱的就是那么多的用户评价。

渠道变了:传统企业不增长了

  • 百货商店:老店同步下滑,日子不好过

  • 大卖场:20年辉煌不再,生鲜+干货+房租模式被打破

  • 购物中心:供给过剩、业务参差、四菜一汤、百货没人买了

  • 社区店:密集开店,做个地头蛇

  • B2C电商:红利不再

1、百货商店,同比下降一直不好过,这个已经是好多年前的事情了。家电、服装、日百都被电商抢走了;麦当劳、肯德基不干了,要求减租。

2、生鲜大卖场:以前是有两个小高峰。早晨起来,老头老太太跳完广场舞,把最新鲜最便宜最好的都挑走了。下午还有个小高峰是白领下班了,但是菜不新鲜、停车很不方便、买菜还需要花时间。所以第二个小高峰没有了,这个时候就出现老店同比下降,不敢开新店了。

3、购物中心,我觉得还是有红利的。中国有6000个购物中心,它以前的业务模式叫四菜一汤。一个好的购物中心,要怎么做?

首先面积要大,10万平以上。四菜一汤,四菜什么意思?一定要有一个永辉、沃尔玛、家乐福这样的大卖场,吸引人买生鲜的;二要有个百货商店,妈妈可以在这边买化妆品,买衣服;三要有游乐场,滑冰、游戏厅,让年轻人娱乐。四,晚上还要有电影院,卡拉OK、满足夜场的生活,这就叫四菜。一个汤指的是:大量的餐饮。因为餐厅星期一至星期五都有人来吃饭,而买东西只有周末才买。现在餐厅的面积一定要占到商圈的40%以上,以前是占30%。所以餐厅生意不好,是因为同样一个卖场,就这么点人流,供给商家太多,竞争就变得激烈。

所以,购物中心我们觉得还是有红利的,但是要看供应商家好不好。

4、社区店,原本我觉得都要被互联网干掉了。益丰大药房,我们2007年投的时候大概只有70家店,现在大概3500家店。老店每一年同比增长6%-10%,10年下来平均都是这个水平,很厉害。我们就问,以前开店有瓶颈,现在怎么没瓶颈,到底发生什么事情?益丰说以前开店,要跟所有人去抢生意,和卖服装的抢,和卖手机的抢,现在和我抢生意的只剩下卖水果的了。

所以互联网打了很多品类,剩下两个品类它比较难打,一个是卖药的,因为药是有许可证的,不敢随便网上买。一个就是卖生鲜的,因为生鲜大家很多时候还是要挑挑拣拣的。所以我们觉得看品类,社区生鲜店还是可以密集开店的,做个地头蛇。

5、B2C电商,京东、阿里也赚了很多钱。但是它们的红利不再了,增速也有些放缓。

互联网进入下半场,竞争格局完全不一样。

  • 超级平台很值钱

  • 新零售风生水起

  • 生鲜电商春天来临

我们发现,其实用户真正经常使用的APP不超过12个的。原因是什么呢?占的内存大、手机发热,最关键的原因是他们记不住密码,也不敢把这么多密码搞成一样,时间长了就把不常用的那个卸掉。

这就意味着获一个新客很贵,现在基本上是200块钱,你如果要做1亿用户得花多少钱,现在没有几个平台能烧这么多钱了。所以谁有1亿个DAU,谁就是超级平台。超级平台的好处就是说,它可以“长出花来”,可以延伸很多东西。比如美团以前是做团购,然后它立马做了外卖,又做了旅行,又做了转租,做了很多东西。

刚才我说算法对人的影响是非常大的。因为它越来越强大,越来越让你着迷和上瘾,把你的时间都消耗了。超级平台拥有数据,所以它拥有了扩品类和智能推荐的能力,我觉得它们能做非常大的事情。风险投资就是干这样的事,寻找下一个“鲨鱼苗”。

新零售还是不错的,线上线下打通,带来的差别是什么?

原来你开一个小店,覆盖人群300米-500米;但是我要开一个新零售店,线上线下打通,就可用APP或者小程序覆盖三公里,做到半小时达。一个是300米,一个是三公里,哪个销量大?如果销量变大,固定成本,人工房租都是一样的,人效和坪效会非常高,那就可以立马把毛利压低,把价格降下来打价格战。也就是说可能我20%毛利就赚钱了,你25%还亏钱,时间一长我就赢了。

所以新零售的第一个好处是它的坪效不断提升。还有另一个就是数据化的价值。有了APP下单的数据,可以搞个性化推荐,不要小看这一点,数据算法推荐是很值钱的。所以新零售我们是很看好的。

还有一个问题,我们说生鲜电商的春天是不是来临了?这个问题我一直在过去几年问自己?如果是春天,是一个绿色春天还是早春二月?我感觉是早春二月。在这之前有很多生鲜O2O全部挂掉了,那么到底什么东西发生变化?

生鲜市场什么变了?

  • 生鲜市场6万亿

  • 80%在菜市场,20%在大卖场

  • 三股力量进场:社区生鲜店、社区拼团、前置仓的生鲜电商

首先这个市场还是一样巨大的,6万亿,现在有两个主要的玩家,80%菜市场,还有20%的大卖场。菜市场不会马上死掉,但它的市场份额的确在减少。关键是菜场夫妻老婆店的老板,年龄大了以后,下一代90后不愿意接班,慢慢就干不动了,退出这个舞台。新区的菜市场,都被做零售的永辉生活、谊品包围起来。

那么现在,我们看到有三股新势力已经进入这个赛道,一个就是社区生鲜店、一个是社区拼团、另一个是前置仓的生鲜电商。

前置仓的春天是否来临?

  • 用户:小区住户vs办公室白领

  • 场景:买菜vs买水果

  • 获客方式:微信红包vs地推

小区住户和办公室白领的定位不一样。叮咚买菜做的是一个新的品类——蔬菜,而以前做的都是办公室白领的市场,卖水果。

卖菜和卖水果的供应链差别非常大。水果是生吃的,天然的属性让供应链不稳定。有的水果是酸的,有的是甜的,有的烂了包起来了也看不清楚。碰到一两次,用户体验很差,用户留存也不高。有的电商天天打折促销给老客户,这样永远没有钱赚,因此很多公司都挂掉了。

而蔬菜则更加高频、更加刚需、更加大众化。用户购买频次两天一次,三天两次。而且菜煮熟了吃,用户满意度比较高。梁总跟我讲了一句话特别打动我,他说生鲜是特别高频的事,所以最重要的不是流量,是留存,是老客户的留存。

我们投了这么多生鲜,我大概知道,做好一日三餐需要800个SKU,多了动销会很难。但这800个需要很精准。这个小区有钱,要吃点海鲜;那个小区房价一般吃点河鲜,那个小区吃点青菜就好了,要做到千店千面。刚才来路上,我还对梁总说,说你要什么我帮你搞定,梁总说还要我帮他找算法工程师。

所以只有开发APP,积累数据才能做到这一点,之后会越来越精准。而且还有一个特点,现在年轻人,他们不仅要买,还要看;不仅看图片还要看视频。你去淘宝买东西,点开详情页,他们都是短视频推荐。因为转化率又高了很多,花的时间又多了许多。

还有一个原因,原来送货上门一小时,一小时不尴不尬。因为我想过这个问题,一个白领要烧饭,7点半要吃饭,5点半要想买什么菜。如果半小时达,我可以在下班路上就把菜买好,然后到家马上烧。所以我觉得半小时跟一小时有本质的差别将来叮咚的目标是在上海开500个仓,这意味着我们可以15分钟送达,那个杀伤力是非常强大的。

而且,生鲜是高频刚需的流量入口。但是有了这个流量,你说是不是还可以卖标品?能不能冬天卖被子,夏天卖凉席,甚至卖一点酒,客单价也不低。所以呢,我觉得如果谁拿下生鲜,就拥有了流量入口,就可以加东西,这是非常有想象力的。

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另外一个,生鲜的门槛不是很高,当竞争来临的时候靠什么?虽然你不能成为全人民的生鲜主流渠道,但是你要成为一部分人的生鲜渠道。如果你不是主流渠道,那用户就想不起来,就得老打广告,这个是过时的。因为生鲜是高频刚需,要让用户自己主动来买,本来这个赚的就是辛苦钱,客单也不高,毛利也不高,一定要老客户忠实于你。我们判断做电商最核心的数据,老客户是不是越买越多。

我们看上海的家庭在生鲜上每个月花费1500元-2000元,那么能不能占到1500元-2000元的50%以上。用户不可能全都在一个渠道消费,是肯定还有一部分要去盒马和别的地方,因为那边有进口的酒和餐。

刚才我讲了很多生意模式,现在我讲创新,我经常跟跟企业家聊天,我有时候觉得创始人年纪大,是一个企业发展最大的错。有句话说:“你没什么错,你就是老。”

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老了是什么意思?就是说他以前那个成功的法宝在现在的生意场上,不管用。之前销售不是搞加盟商、就是经销商,产品抄袭人家品牌,再找一个电视台拼命广告轰炸就行了,但这个时代已经过去了。

老的人,他们对新用户80后、90后洞察不够,所以我觉得高管团队一定要定期地换药。老板自己要学习,组织要不断进化,对产品创新迭代能力的提高要迅速。

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以前的“老革命”有个特点,个人很牛,但下面都是绵羊,挺怂的。这种做法执行力是强,但没多大创新能力,所以大公司有时候很官僚主义。但是也有例外的,有一些创始人他是每天都在与时俱进的。其实我最尊重的就是我的偶像巴菲特,但是我最欣赏的创始人应该是贝索斯。

贝索斯有一点,学习能力很强,他以前也是做生鲜,做了很久不赚钱。后来他就想Costco怎么赚钱,就去向Costco创始人学习,学回来之后就搞了一个Prime。Costco的创始人说,我跟每个人讲都要学习归纳,也并不后悔跟他讲我的商业基础,他很快就学到了。而且亚马逊以前是不做服装的,然后他听说阿里巴巴要在美国上市。一个神秘的人戴着帽子坐在那,那个人就是贝索斯,回去之后就做服装。

我看亚马逊的年报特别爽,每年都能看到不一样的点。你们如果没有做零售,没有看过贝索斯在1997年写的股东协议,我讲一下。他在1997年把所有的零售的逻辑讲完了,他说零售的核心就是三条:第一,产品是下功夫;第二,价格要实惠;第三速度要快。他说要做长期的战略不做短期的,看的是现金流,要做大胆的决策。他真的是很明白,这是一个与时俱进的典范。

我们再看其他的老板。沃尔玛的SAM他一天怎么过日子的?我特别喜欢看那个传记,他星期一到星期五开个飞机,到处巡店,星期六会直接在门店开管理团队,很拼;ZARA的老板每一个新的产品出来,他都要亲自过目。ZARA的之前的定价方法是,先拿最低的出厂价,然后一个产品五个价格在五个门店销售,哪个卖好,就定什么价格;腾讯的小马哥什么权力都放弃了,但是产品一直在抓。他们搞的EMAIL,小马哥提了130多个细节的建议,抓产品是一个创新。

那我想说我们寻找什么样的创始人和企业家?

第一,要有杀手的直觉,要看到别人看不到的东西,就像梁总他看到的是大家小区一日三餐的需求,是买菜,不是买水果。这就是非常好的洞察,跟别人是不一样的,别人都在搞水果,搞办公室,他在小区搞菜,这就是洞察力。

第二,学习速度要快。我想在座的各位可以扪心自问一下,你们每天花多少时间在阅读,花了多少时间跟比你牛的人聊天,你学习进步的方法是什么?如果你还没想好,就好好思考一下这个问题。我觉得你要有固定的时间阅读,一定要反省学到什么东西。还有要找牛人聊天,不要太多,3到5个,定期、长期、深入地聊一个话题。最后就是团队,也要细化到,每个星期团队有什么进步?我觉得只有这样深挖,你才会看到别人看不到的东西。

第三,志存高远。我一直在说,这个公司有创始人,那个公司有创始人,是老板有个人魅力吗?我觉得不是。是因为你有一个使命愿景,价值观,大家都认同,人家想跟着你一起做这个目标。这个目标足够大、足够牛,让大家愿意放弃很多,来跟你干。是因为你的志存高远,也是因为你有使命愿景价值观。当然你还要愿意分享财富。

第四,内心是否强大,是否够狠。不是说他能爬多高,是他掉下来以后他能再爬过去,这个是很不容易的。竞争总是残酷的,我觉得有这种意志力的人,他一定不怕苦,一定跟你斗到底。是不是够狠指的是,一件事情给他,他敢不敢干,他会不会、能不能干掉竞对。

阿里巴巴有句名言叫什么呢?心肠要好,刀子要快,每年干掉团队里掉队的10%,持续了很多年。所以阿里巴巴的团队厉害,因为不好的员工都被干掉了,留下来的都是精英。华为也是一个技术很牛的企业。他的口号是:“我们要把大学生培养成战士,我们再把战士培养成将军。”现在他们有一句话就是说:“板凳要坐十年冷。”

所以只有这样,它的组织才能够不断地迭代,不要觉得这样太狠。把这个事情讲清楚,大家也能理解。因为企业的使命愿是,价值观是高于一切,这个东西比什么都重要,这样才能让企业的发展有希望。

这是我特别喜欢跟大家分享的一张图。阿里巴巴的人才盘点矩阵中,就明确将员工划分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大类。它把员工分成了从业绩、价值观分成三个维度有五种人。如果一个员工他业绩又很好,价值观又很正,他叫“明星”。作为一个企业的创始人或者企业的主管,应该把你的时间花在明星身上,给他们钱、给他们时间、给他们爱,来提升他们。

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还有一种就是说业绩不好、价值观也很差,这种人叫瘦狗,就把他们换掉。

比较难做的是,很多企业家说,有个员工业绩很好的,他贡献了业绩的20%,但是这个人品德有问题,吃回扣、拉帮结伙,搞政治斗争,这时你们怎么办?一定要高调改革。阿里巴巴的做法是在中午吃饭的那个大饭堂里面,直接带走。收回扣的人每年送几个到监狱去。很多大企业也是这样子,杀鸡儆猴。

还有一种人叫小白兔,小白兔危害结果更大,小白兔是什么?跟着你干了很多年,勤勤恳恳任劳任怨,没有什么错,就是有业绩不好。乔布斯把这种人叫没有影响力的人,他最大的本事是眼睛上长了一个雷达,看到小白兔就干掉。

小白兔的危害有三点,第一是说小白兔因为业绩不好,他能力不强,那你就去给他补短板。因为小白兔慢慢混时间,他就变大白兔了,直接向你汇报,那么他就会把你时间耗掉。你的时间本来应该花在明星身上,但你却花费在小白兔身上;第二个因为小白兔能力不强,他没有安全感,他找来的人一定比他更弱,把整个公司的员工质量弄得很差;第三个最糟糕,其实公司大部分员工叫游离中间派,他看那个明星升官发财速度很快,他也变成明星,他看小白兔变大白兔,他也变成小白兔。所以一个企业的老板能不能干掉小白兔,就决定一个企业能走多远。

我发现很多企业后来遇到瓶颈,就是这个老板被小白兔包围了,没有进步。其实只需要做一件事——干掉小白兔,不要觉得很狠,这其实也是拯救他们,他们不适合这份工作。大家可能会说干掉这么多小白兔没有用。我告诉你一个真理,打胜仗才是好的。不打胜仗,给再多的钱,再好都没有用,他一定会抛弃你。所以你的标准一定是你的团队能不能打胜仗,所以说干掉小白兔是很重要的。

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当然我们刚才讲了很多变化,用户变了、渠道变了、生意模式也变了,竞争又这么激烈,变化太快了跟不上了。但是我觉得有时候,要研究不变的东西,那么什么东西不变?

第一、人性是不变的,人会越来越懒,这会产生就很多生意模式。包括我们所说的送货上半小时达,其实就是人越来越懒的表现。

第二、零售的实质不变。贝索斯1997年说的,用户选择的是你卖给他的东西,产品是不是符合客户的喜好,现在有了大数据个性化推荐让这件事变得容易。

第三、价格是不是实惠。我觉得生鲜是高频刚需,但用户还是对价格敏感。所以要做到价格实惠,终极目标成本效率比别人高。用户体验可以做得好,但效率还是要比别人高,这是不变的。

第四、一个企业家,创立企业的初心和使命、愿景、价值观。我觉得这一点很重要。我发现很多企业遇到了瓶颈,是创始人违背了他的初心,忘记了当时自己为什么要创业,这时候就要回到初心。

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伟大的企业,他们有一个特点,它创业的时候他都有一个使命,价值观大于功利。

第一个例子是星巴克,它创立时说一个人除了待在家里和办公室,还需要一个地方是第三空间,需要给自己去看个书或者会个朋友的地方。基于这个第三空间,用户进去星巴克的时候会感觉到很舒服,看书没人会催你。后来,第二个CEO说要扩大销售收入,就开始做三明治。用户一进到门店闻到不是咖啡香而是三明治,一股很奇怪的味道。股东就说你违背了初衷,为了销售,把门店味道弄得很重,顾客受不了。星巴克有段时间将烘培台做得很高,但用户说我需要跟咖啡师有互动,我们俩需要对视,需要微笑。其实星巴克对这种细节很在乎,所以它才能做成第三空间。当然现在第三空间的成本很高了,被瑞幸等抢生意。

第二个例子是宜家,宜家说:“要做老百姓买得起的好家居。”两个关键词:“老百姓买得起”、“好家居”。宜家创始人在他过世之前,已经是欧洲首富了,但他每次出差都是坐经济舱。他说:“如果我坐商务舱,我的高管都会坐商务舱,这个成本上去一定是用户承担的,我就不可能做买得起的好家居产品。”而他对供应商也是这样,每个品类只选三个,每一年都跟供应商分享增长,但他同时也跟供应商说,要做把价格降下来,或者是一个点,或是两个点。这其实对供应商是好的,所以这么多年宜家的价格没怎么涨起来。

第三个例子,亚马逊说:“我要做世界上最以用户为中心的企业”。之前看到,如果有个中国的用户投诉,贝索斯会深更半夜打电话叫高管起来。当他们开会的时候,有个位置永远是空着的,他说是那是留给消费者的。

我们今日资本成立的时候,当时就定了一个叫:“打造中国企业。”我当时就是把我们的使命愿景价值观说出来。我们在讨论,也有很多人说,我们的愿景应该是投资利益最大化的企业。我说我想做一件事情,比赚钱更牛,我要打造行业第一品牌,帮助创业者打造第一品牌,做一个伟大长期的企业。当这个使命愿景定下来之后,我选择的标准就很简单,就是:这个企业有没有可能变得伟大。

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