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亿欧公司黄渊普:我们相信,中国会出现有全球影响力的第三方机构

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亿欧
黄渊普
2019-02-09 · 10:27
[ 亿欧导读 ] 2019年,亿欧内部确定的三大关键词是:产品、国际化、组织。围绕着这三大关键词,我们要培养团队成员的产品思维、国际视野,并进一步进行人才升级。
亿欧活动,国际化,产品,第三方机构,科技创新,产业创新

2019年2月9日,是亿欧公司成立五周年;在这个特殊的日子,小编采访了亿欧公司创始人黄渊普。关于对过去五年的总结和对未来的思考,黄渊普给出了坦诚的回答,以下为采访记录:

问:中国科技互联网公司的平均寿命不长,亿欧今天满五周年了,这点上应该说超过了很多公司,你如何看这个成绩?

黄渊普:五年下来,亿欧取得了一些小成绩:在中国科技与产业创新领域,成为了知名品牌;绝大多数客户和用户,对亿欧持积极正面好评;实践了很多新理念(如合伙制、选举制),有瑕疵但整体效果还不错;获得了四轮VC融资,商业模式获得认可;目前团队180余人,规模在国内第三方机构里面排在前列;2018年公司收入增长近100%,且实现了规模化盈利。

亿欧团队.jpg

如果不出意外,亿欧还会有下一个五年,下下一个五年。但一家企业,其成绩是由长度和宽度构成;光有长度还不够,还一定得有宽度。过去五年,亿欧所在的科技与产业创新领域,比较小众;亿欧在科技与产业创新领域发挥的作用,依然不够。所以,虽然已经满五年,但无论是按规模,还是按影响力看,亿欧依然是一家小公司。好在,我们看到科技创新和产业创新正日益成为大赛道,同时我们也有信心在这个赛道上提供越来越大的价值。

问:一家企业的成功,有很多因素;如果说到目前为止亿欧还算比较成功,你认为背后的关键因素是什么?

黄渊普:亿欧离真正意义上的成功还很远;如果说取得了一些小成绩,除了归功于亿欧全体同事的不懈努力外,更多要归功于过去五年的好环境。如果没有2014年兴起的创业创新大潮,以亿欧五年前非常低的起点,应该很难拿到VC融资,大概率会走得更加艰难。无论是亿欧的管理团队,还是合伙人团队,绝大多数此前并没有管理经验;因为有好的环境,尽管我们在很多方面做得不好,但团队有不断试错的机会,通过不断学习、跌跌撞撞地发展了下来。

企业都是时代发展的产物,关键是顺势而为;亿欧这样的第三方机构,需要不断地根据时代的变化而做自我革新,要敢于扔掉过去的成绩和包袱,始终拥抱变化,始终以未来的眼光看现在。

问:你刚才提到,亿欧的发展归功于过去五年的好环境;但大家对接下来几年,普遍比较悲观。假如市场环境不好,亿欧又如何继续发展呢?

黄渊普:我和大多数人的看法不同,我对未来依然持乐观的态度。确实,过去接近两位数的经济高速增长已成过去式,接下来6%左右的增速将成为常态。如果把6%的增速和过去比,可以说市场环境变得没那么好了;如果站在全球视角看6%的增速,这依然是个非常不错的数字,中国依然是一个非常不错的创业创新市场。

朋友圈很多上了年纪的人开始怀念1999年,但如果让大家选,是想生活在1999年还是2019年,我想绝大多数人依然会选择2019。1999年中国的GDP是9.06万亿元,同年美国的GDP是9.66万亿美元;2019年,中国的GDP将超过95万亿元,美国约为21万亿美元。20年下来,中国和美国在GDP上的差距被大幅拉近,中国确实比过去做得更好了。

问:听起来,你对中国的未来非常看好,万一你判断错了呢?

黄渊普:我不是盲目乐观派,以亿欧关注的科技创新和产业创新来看,确实中国在各个方面取得了越来越多的突破。以目前沸沸扬扬的“华为孟晚舟事件”为例,侧面反映出以华为为代表的中国企业,在很多前沿科技领域逐渐逼近世界最佳。由AI+新能源+5G带来的新一轮科技变革,中国在其中肯定是最重要的主角之一。我相信中国会进一步开放,越来越多优质跨国公司会以新的方式进入中国(如特斯拉、标准普尔都是全资进入中国),这会倒逼中国企业更快融入世界。我也相信,未来中国的资本市场将向全球开放,全球优质的公司将会登陆中国资本市场。

不要用过去的眼光看待现在的变革,这可能会让我们对很多事情持有偏见;也别用短期的眼光看待存在的问题,这会使我们对事情的判断失真。过去一段时间,我们都能感受到环境在发生变化,中美贸易战打击了市场的信心,加重了大家的悲观色彩。其实客观来看,真的没那么差,关键是调整好心态,尽快转移到新的赛道上,抓住新的市场机会。

问:具体来说,亿欧看好什么新的市场机会呢?

黄渊普:亿欧始终相信的一个机会是,在不久的将来,中国肯定会出现有全球影响力的第三方机构。道理很简单,就如同大江大河里面,肯定会出现大鱼;按硬实力说,中国即便短期没法超过美国,但成为强势的第二已经实现,毫无疑问中国是大江大河,出现大鱼(大企业)是必然。以入选《财富》世界500强的中国企业数量为例,2008年有33家入选,2018年为120家。

二战前的英国号称“日不落帝国”,孕育了BBC、路透社、《经济学人》、《金融时报》等全球知名机构;二战后的美国如日中天,推动《纽约时报》、《华尔街日报》、高盛、麦肯锡、彭博、黑岩集团等成为享誉全球的机构。实力不断增强的中国,将出现有世界影响力的第三方机构,也是这个道理。

亿欧公司全体.jpg

入选世界500强的中国企业大多数是国资背景,这是客观事实;但要入选有全球影响力的第三方机构,我们相信民营背景的更有机会。亿欧还很小,但我们可以去畅想并不断努力,未来去成为像彭博、麦肯锡、高盛这样具有全球影响力的第三方公司。

问:即便如你所说,中国这样的大江大河会孕育有全球影响力的第三方机构,但如何做,才能抓住这个机会呢?

黄渊普:中国的硬实力超过美国是大概率的事情,但软实力一时半会没法赶上。二战后,美国在地位上取代了英国,但在语言和文化上的一脉相承使英语和英语体系优势更加明显;20世纪六七十年代的全球化浪潮,更是使英语成为了全球商业人士的通用交流语言。中国的第三方机构,需要承认这一点,在未来相当长的时期内,需要用英语和英语思维去建立全球影响力。立足于中国这样的大江大河,使自己发展壮大,但要建立全球影响力,则必须“出海”,先去适应和用好国际规则,继而逐步重塑规则和话语体系。

目前,国内市场化的第三方机构(如媒体、研究机构、咨询公司、数据公司、智库),极少有在国际层面建立起真正全球影响力的。亿欧这边,在2018年11月份上线了EqualOcean(亿欧国际),用英语和英语思维,以“讲好中国科技创新故事”作为切入点,开始了在这方面的探索。目前,EqualOcean已经有一些海外用户,还谈不上有大成绩;但在通往成为有全球影响力的第三方机构的路上,亿欧已经启程;我们相信这个大方向,不嫌路远。

问:你说的第三方机构有多种类型,亿欧会成为哪种类型的第三方机构?

黄渊普:亿欧的定位是“科技与产业创新服务平台”,目前在中国知名,未来的目标是建立全球影响力。亿欧旗下的主要产品兼具媒体属性(如亿欧网)和研究属性(如亿欧智库),我们也在尝试建立数据产品。在前面提及的全球知名机构里面,我个人最为欣赏彭博,其服务兼具数据产品+媒体业务+研究属性。彭博的年收入在100亿美元左右,有非常好的盈利能力。当然,我也很欣赏高盛的合伙制,佩服麦肯锡的独特文化,羡慕黑岩集团的超强实力。

尽管我们很想去对标这些优秀的公司,但我们注定没法成为它们;一是每家企业都是顺时代而生,今天和这些公司当年成立时已经有很大不同;二是,亿欧目前和这些公司相比相差太远,实际上还不敢去做对标。但我们眼里始终盯着这个世界上最优秀的公司,持续向它们学习,希望自己有朝一日成为某一个领域的世界冠军(World Champion),这个是肯定的。

问:亿欧要成为你所说的世界冠军(World Champion),需要多少年?

黄渊普:如前面所说,我们相信这个大方向,不嫌路远,也不嫌时间长。我提及的几家优秀公司,高盛成立于1869年,今年整好150周年;麦肯锡成立于1926年,至今93年;彭博成立于38年前的1981年,最近的黑岩集团成立于1988年,也已经有31年的历史。要成为世界冠军(World Champion),得有历经多个经济周期而不败的能力,甚至需要几代人的不断努力。

用这些公司作为举例,并不是想给亿欧找一个“慢”的借口。过去很长一段时间,中国的创业者追求迅速成功,非常浮躁,这不是正常的状态。我们这一代新的创业者,要比上一代更有智慧去解决两个问题:一是适应国际规则,成为国际公司;二是建立好的机制,使企业更好完成代际传承。亿欧要成为一个非常细分领域的世界冠军(World Champion),我相信有机会再用十年时间就能实现;但如果要在一个较大领域成为世界冠军(World Champion),我认为可能需要三十年以上,也就是说至少需要两代人的努力。

问:亿欧有在做代际传承方面的准备么?

黄渊普:目前,我和另外两位联合创始人王彬、张佳伟都是85前后出生,其他的管理者和合伙人,也都很年轻,正是奋斗的黄金时期,远远没到退休的年龄。但是,我们确实在思考如何培养下一代管理者这个问题。亿欧这家公司,前三年差不多是我一个人“独裁”,2017年后我意识到了这样做的不足,公司开始以“打群架”的方式,让更多管理者有机会独立下决策和代表公司外出;到现在,公司出现了一批不错的管理者,亿欧也在推行“轮值总裁制”,让核心管理者有机会整体操盘,为公司未来裂变壮大做准备。

亿欧有很多独特的地方,比如合伙人制,选举制,全面轮岗计划,25/28/33原则,这些探索在日益完善,通过制度化的方式选拔和培养新一代的管理者。亿欧也建立了独特的激励机制,支持有想法和能力的同事进行内部创业,分享利益,培育和留住人才。

问:你如何意识到个人“独裁”的不足?

黄渊普:一家公司从0到1的阶段,“独裁”是必要的,可以减少不必要的损耗。在这个阶段,“独裁”往往能收到正反馈,而正反馈又进一步为“独裁”提供了理由。但随着时间推移,“独裁”的负面效应会出现,一是“独裁者”(一般为创始人)自己会十分劳累,二是团队成员没有下决策犯错的机会、也就没法真正成长。所以,作为企业创始人或CEO,当自己觉得非常劳累时,不要觉得自己有多么伟大,而是要反过来想,是不是自己过于“独裁”,没有给团队成长的机会。

亿欧公司高管及合伙人团队.jpg

(亿欧公司高管及合伙人团队)

亿欧这边还好的是,我是一个有明显缺点和不足的人,反而可以给到其他管理人员更多成长机会。比如我对钱没有太多概念,也讨厌繁琐的事,所以干脆把财务审批的权限交出去。很多人问我,如何看待某某同行(和亿欧相比,谁强谁弱),我一般的回答是:作为第三方机构,创始人要弄些知名度,都特别容易;决定不同的第三方机构的实力,要看除创始人之外,各自还有什么能拿得出手的团队成员。在这点上,亿欧做得还不错,可以拿出很多;我有不少能独当一面的同事,他们在很多方面比我做得更好,这是我最引以为豪的地方。

问:过去五年,亿欧在哪些方面没有做好?2019年和接下来几年,亿欧有什么规划?

黄渊普:“人”、“钱”、“方向”三大工作里面,对于未来的方向,我们十分自信;对于“钱”,亿欧有相对不错的融资和商业化能力,2018年已经实现规模化盈利,在这方面做得不算差。“人”的层面做得不算好,依然有很大提升空间。接下来,我们会继续以内部培养为主,同时加大从外部引进人才的力度,与更多有志之士,一起去把亿欧带到世界冠军(World Champion)。

2019年,亿欧内部确定的三大关键词是:产品、国际化、组织。围绕着这三大关键词,我们培养团队成员的产品思维、国际视野,进行人才升级。到2019年底,会有一些初步的成绩出来。同时,在去年亿欧旗下“亿欧汽车”独立融资后,2019年我们预计还会有2-3个子业务或子频道单独融资,进一步深化亿欧在产业创新领域的布局。从团队规模来看,2019年亿欧会扩招约60人,使团队规模在年底增加到240人左右;养兵练兵,为未来做好人才准备。

如果进展顺利,三年后的亿欧,应该已经有一定的国际影响力,也有可能实现了登陆资本市场的小目标。届时,无论内部还是外部,会有更多人相信亿欧真的有实力成为世界冠军(World Champion),我们会为此不懈奋斗。


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