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品牌定位11问:如何避免滑入深渊?

冯卫东、何一山
2019-03-03 · 15:05
[ 亿欧导读 ] 冯卫东融会贯通特劳特定位和里斯品类战略,并开创了“品类三界论”。他用升级的定位方法论指导天图资本的投资和品牌建设,让天图资本在不到5年里,便跃升为中国消费品投资领域第一品牌。
冯卫东,百果园,老品类,专用配称

文章来源于:冯卫东、何一山,图片来源于网络

中国最贵的课程是什么?

定位课。

8.8 万元 3 天的里斯品类战略定位课程,12.8 万元 3 天的特劳特战略定位课程。

2001 年,定位理论被引入中国。15 年间,助力了老板吸油烟机、真功夫、瓜子二手车网、六个核桃、阿里旗下等诸多优秀品牌的成长。

把一个理论,变成了一个强悍的实战武器,“定位”是做得最牛的。 

此外,定位理论助力加多宝凉茶销售额从 1 亿到 200 亿,东阿阿胶市值从 22 亿到 426 亿,长城汽车从营业额 80 亿到 1000 亿。

我们说,创业者一般都只有一条命,有些连续创业者,也最多是三条命了。在九死一生的创业过程中,品牌定位怎么升级?

冯卫东融会贯通特劳特定位和里斯品类战略,并开创了“品类三界论”。

他用升级的定位方法论指导天图资本的投资和品牌建设,让天图资本在不到5年里,便跃升为中国消费品投资领域第一品牌,目前管理的资产规模超过 100 亿,平均年化收益率超过 45%。

因为冯卫东的升级定位理论,广西志公教育,实现 400% 的年增长;ChaLi 茶里,两年打了一场场营销胜仗;品牌“汪仔饭”,产品上市 10 天卖出 3 万份……

定位总是“一学就会,一用就错”,成千上万的定位学友在学习定位、实践定位的过程中,碰到了各种流量坑、名字坑、品牌坑,在“升级定位学习群”提出了自己的问题和困惑。

为什么要学定位?

问1:现在只要看到“更高端的xxxx”,朋友就会笑着跟我说:“看,定位公司定出来的!”很尴尬,希望学习升级定位后能让我们摆脱这种固定思维。

冯卫东答:这是一个比较尴尬的现象,其实是定位理论没有学好。升级定位强调定位,和定位广告是两件事情,“高端的xxx”或者“更高端的xxx”其实是一个定位。在定位广告中,不能直接把定位原封不动地搬出来。

比如我们要说专家,你的广告里不应该出现“专家”两个字,应该让顾客从字里行间的表述里知道你是专家。

天图投资是消费品投资专家,这是我们的定位,而我们的定位口号是“专注消费品投资”。

哈根达斯是高端的冰淇淋,它的定位口号也没说高端的冰淇淋,而是“爱她,就请她吃哈根达斯”,你想想请你爱的人吃,还能吃低端的吗?能吃便宜的吗?

所以说高端需要一定的戏剧化表达。即使心里有这种戏剧性的要求,但把定位简单地作为定位广告说出来,这些咨询机构其实缺乏想象力,理论也不过关。

问2:风险分散在单一(非多元)市场定位,如何解释?

冯卫东答:当你的资源比较少的时候,其实是没资格谈分散风险的。而且通常谈风险分散,都是到了一定规模,在一定的投资组合中考虑。作为投资人来说,他不能把所有鸡蛋放在一个篮子里,因为每一个篮子都不是他自己的。

但如果这个篮子是你自己的,你就应该把所有鸡蛋都放在这个篮子里,然后全力以赴地看好这个篮子,这才是风险最小的方法。风险来源于无知,只有聚焦,才能在认知上超过竞争对手。

所谓的单一定位策略,不是说不能分散风险,因为在单一定位的基础上,运营上依然可以存在风险分散的方式。

比如说你的供应商,涉及到你的一些关键供应的话,你要有备胎,我们通常都会采取三家供应商,或者至少两家供应商的方式。

在发展的早期阶段,单一供应商其实也没有问题。当你的客户、你的渠道,到了一定规模,即使是单一定位,依然可以采取多渠道来分散风险的。不仅是分散风险,也有助于品牌的打造,当你多渠道露脸,能见度提高的时候,才能成为一个大品牌。

在打造品牌的初期,聚焦在一个渠道,也不算什么风险,反而有助于你假设的测试,以及集中资源在局部产生优势。这样的例子就太多了,集中资源在少数的渠道,甚至一个渠道的少数门店里面,反而产生更好的效果。

定位底层心法

问3:在一个没有多少广告且竞争激烈的“红海”品类行业中,如何通过顾客访谈法获取潜在顾客的心智信息?

冯卫东答:其实这里面有一个关键信息,叫做没有多少广告。红海,其实说明它是一个货架竞争的红海,但在心智里面可能是空白的。

这种情况下,如果你真在一线做顾客访谈,问题很容易解决。你就去销售终端看比选的顾客,没有买的顾客、已经买了的顾客,你去问他们为什么买,为什么不买?

多问几个顾客你就能得到答案,当然了,你不要扮成一个咨询顾问、咨询专家去问,最好是让顾客感觉你是另外一个顾客,这样你就能问出他们的购买理由。

这就是说,一个没有多少广告的品类,如果是一个强势品类,就是一个很好的机会,叫做“市场中有,心智中无”。

这个机会也是需要有资源才能够抓住,比如像这种“市场中有,心智中无”的状态,说明这个品类已经很大了,不用再教育。这个时候有资源的企业,率先发动大规模的广告,就很容易抢占心智。

二手车这个行业,规模其实已经很大了,据说已经到了一年1000万台,但都是黄牛小车商在各地区域的聚集,这个时候像瓜子二手车、优信二手车、人人二手车,他们通过大规模的广告,就很快就进入了顾客的心智,特别是瓜子二手车。

问4:具体如何做心智调研?

冯卫东答:其实我在课程里已经提到一些简洁快速的调研方法,比如说搜索引擎的关键词指数、搜索指数,以及一些搜索框的下拉自动补全。

这些信息其实已经反映了之前的那些搜索者,他们怎么输入关键词,在他们脑袋里的一种认知,关键词通常代表着,用户的品类认知或者特性认知。

还有就是广告考察法,以及自然对话法,访问一些顾客。这个问题是很宽泛的,这样的问题是不太容易全面回答的。

在《升级定位24讲》里面也提到了一些,为自己解决具体的问题,可以请专业机构来帮你做。但你是小企业,这些简洁的办法是可以用的。

问5:定位理论讲起来确实逻辑性很强,学起来感觉也不难,但用起来很难。我身边就有企业做无花果饮料,品牌一直没有做起来。

我用定位理论分析了一下,首先企业没有找到该品类的优势定位,其次没找到品类真正的原点人群,进而没有相应的运营配称打造优势品类。

何一山答:首先无花果在水果当中就是弱势品类,如果再用一个弱势品类做衍生产品的话,它天然应该也是一个比较弱势的品类,品类的关注度注定是比较低的,所以在弱势品类中打造一个强势品牌,难度是比较大的。

冯卫东答:你选择哪个品类,其实就是男怕入错行的事情,不是所有的品类,都有去打造品牌的价值。

用各种各样的植物作为原料,做出一种饮料,这是一个很大的误区。全球有多少种植物,光是水果都有1万多种。

我们要做一个品类,就要有足够多的心智资源。比如无花果,它有哪些观念认知?除了这个名字是比较奇特的,看不到花的果之外,无花果是甜香?还是有什么功能性的利益?其实大家都不知道。

同时产品还有什么关联认知?比如核桃乳饮料,核桃是有补脑功能的。豆浆豆奶,或者花生奶,它都有相应的植物的认知。

无花果如果没有什么关联认知的话,作为水果,大家也就是买来尝一次,因为这个名字奇特。它不像奇异果,有“维C之王”的关联认知,在心智资源上它是贫乏的。

做这么一个品类,没有心智资源可以依附,本身就是一片沙漠,你要去培育它,去种树种草的,对小企业来说是非常难的一件事情。

所以,你的朋友需要系统性学习,磨刀不误砍柴工,不然他可能把他过去积累的原始资本全部消耗光。

问6:新品类向老品类发起进攻时,如何聚焦呢?

何一山答:关于这个问题,我认为聚焦在新品类最大的价值点就可以了,就是说新品类替代老品类的最大理由是什么。

冯卫东答:这里我补充一下,其实采取正确的品牌战略,它本身就是聚焦的。

比如开创新品类,一般是要用新品牌的,不做品牌延伸,这是其中一个聚焦。

第二,开创新品类的品牌要代表新品类的核心利益,其实也就是新品类的首要特性。因为首要特性满足了一个新的需求,或者是原来看起来小众的需求。所以要代表新品类的核心利益,跟老品类实现差异化。

在认知聚焦和运营聚焦上,我们在战略原点期要找到代表品项,不要一下子推出过多的品项,增加顾客的选择困难。

从品牌不延伸、打造专家品牌、认知聚焦、运营聚焦,这几个角度一看就可以把聚焦真正落地了。

明确品类

问7:小米家电靠智能这个特性可不可以延伸到彩电、空调等强势品类?

何一山答:首先的话,小米原来的认知是手机,最近它做了很多延伸,也做了其他的一些电子产品,它延伸到强势品类,其实是没有优势的。

特别是空调品类本身有很强势的品牌,包括格力以及美的,这些品牌做一些升级,就可以完全覆盖智能了。那么小米在延伸到这个领域的话,很难说有优势。

冯卫东答:一般说来,特性是依附于品类的,在不同品类里看起来相同名字的特性,其实通常都是不可以延伸的。

比如说安全特性,沃尔沃的安全和 360 的安全,其实是风马牛不相及的。

即使都是在家电硬件里面的智能特性,也要看在不同品类里面,智能特性对顾客价值的大小,手机的智能特性当然是非常重要的。

但我们并不会和彩电强交互,所以智能这个特性是要打问号的。和空调的交互更少,智能的需求就更少了,必要的那一点智能需求,因为它简单,其实是很容易实现的。

你很难在智能上、性能上,真正做出专用配称,做出差异化。反而在压缩机寿命、节能、安静、制冷快等等,这种综合技术优势,其实有很高的门槛,顾客在认知里这些都是有强大专家品牌的,顾客还是信任专家品牌。

从目前的实践来看,小米在这些强势的家电品类延伸也不成功,它延伸到插线板,一些小东西是可以的,网络视频的延伸是可以的,但其实小米往这些弱势品类的延伸,解决不了整个公司的成长问题。

问8:弱势品类如何打造品牌?如何区分强势品类和弱势品类?

冯卫东答:顾客不太关注弱势品类里的专家品牌,他不想有那么大的记忆负荷。这个情况,之前也提到了一些案例,有的时候若是品类退后一步,其实可以作为供应商品牌。

很多弱势品类,往往由渠道品牌来背书,所以消费者不关心产品品牌。但是渠道品牌要找供应商,他关心供应商品牌,你成为这种强势的供应商品牌,或者代工品牌,就是退一步。

我曾经的一个学员想去做蜂蜜柚子茶,to C 的品牌做得很累,把他之前赚的钱都亏的差不多了。

后来上完我的课,知道这是一个弱势品类。但很多创业者不知道,都进来做各种各样的品牌,一大堆小品牌,小品牌其实养不起一个大的工厂。

这个学员自己有一个比较大的比较先进的工厂,他就做了战略调整,把他的品牌送给他的厦门团队,他自己聚焦做一个代工厂,反而很快成为一个强势的代工品牌,实现了盈利。

如何区分强势品类和弱势品类,其实之前说得非常清楚了,强势品类首先是你的品类自身能够产生新的需求,顾客才能想到这个品类。

第二是顾客希望有专家品牌背书。这往往是跟品类的一些经济特性相关,比如信息不对称,决策很重要,当众消费,外在价值彰显,价值也比较强等等。

在《升级定位24讲》里面已经有相应的理论方法,要做的就是在实践中应用。

竞争的基本单位是品牌

问9:我在经营一家小型装饰设计公司。现在想进入一个新品类“木阳台”(家居阳台的花园式装修)。

这个品类刚刚起步,开发家居阳台的使用功能,有开创者品牌,其他的小品牌还不多。这个品类目前看是个弱势品类,感觉还不具备心智预售。

想请问东哥两个问题:

第一,从消费者的需求角度看,这个品类是否具备较好的成长空间?

第二,如果要进入一个刚起步又有开创者的品类,应该采用什么打法?

冯卫东答:这个问题其实是首先要回答品牌三问的。

第一问,界定你的品类,木阳台品类其实是要打问号的。消费者不会去买一个木阳台,它不是一个产品,实际上只会去买阳台装修所需要的材料,比如说阳台木、花园木,或者阳台上面的一些躺椅吊椅等等。

可以把它作为一项服务,阳台装修服务。那么一定是装成木质风格的吗?这就要去思考,到底是什么品类。

如果是阳台专业装修,能不能从家庭装修或者住宅装修里,让顾客把一个家装任务分解出来。

选一个装修公司,然后阳台装修选一个新公司。如果是阳台装修能够成立,你为什么要计较得那么窄?一定是木作风格的吗?这是你要去考虑的。

何一山答:关于这个问题的话,我再做一些补充。首先刚才东哥有提了这个品类,其实木阳台品类确实是有问题的。你既然是设计施工的话,你提供给顾客的,应该是服务型产品,是一种解决方案。我建议可能叫花园式阳台施工可能会更贴切一些,这是第一个建议。

另外的话就是说品类是否有较好的成长空间? 我觉得很多阳台都是荒芜一片,这个空间是有的,关键是看你怎么样去把这个价值点提炼出来,让顾客觉得你提供的服务是有价值的。

第二个问题,你已经进入了这个品类,这个品类有开创者,在这种情况下,可以先把量做起来,用量做信任状的话会好一些,那么怎么样把量做起来,可能需要整合更多的资源,包括投资资源、财务资源,来支撑你率先把这个品类的量做起来,能成为品类当中销量第一的品牌。

冯卫东答:我这里补充一下,从你的描述来看的话,你的品类名按照这个“有根好感直白简短”原则来说的话,有可能是花园式定制阳台,或者定制花园式阳台,这样就是要明确属于定制服务,然后再对阳台进行一个差异化的定义。

但你也可以是多功能阳台定制,这就要去看把阳台装修整个从家装里面分离出来,一开始可能是不需要太细的,因为你把阳台装修分离出来,你的竞争对手不是其他阳台,而是要去说明品类新的利益,就是要让阳台成为你的一个私家花园,或者一个全新的空间。

如果不能把品类界定好,把品类的核心利益体现好的话,这个品类就会成为弱势品类。有时候品类的生命力和未来,要看品类的开创者是否有所作为,正确定义它。定义的不好,它就会成为弱势品类。

问10:顾客价值的构成在不同行业和环境中的具体区分怎么规划。例如:高端餐饮品牌的顾客价值构成中,产品价值和品牌价值比例如何规划? 

何一山答:在我看来的话,具体的比例其实不太好划分,但是很重要的一点是,只有品牌价值所创造的客户,才能够真正为品牌带来更多的利益。所以我们还是要打造品牌的价值。

冯卫东答:这个问题是一种理工科的思维方式,不同维度的价值,要非常定量去说它的比例其实是比较困难的。

因为落实到顾客脑袋里,他也没有去关注这两个有什么比例。在实际操作中,重视的是我们的投入,比如说我们投入到研发中的成本,投入到品牌传播上的成本。

比如,在战略原点期,我们可能会比较多的投在产品的研发上,对一开始的种子用户,即原点顾客,创造真正的价值,完成价值假设的验证。

不管我们用什么方式获得了这些原点顾客的价值认同,他愿意付费的意愿,他的复购率提高。完成价值假设的验证之后,我们的品牌传播投入就会加大。

比如,刚开始局部投放广告,到了品牌比较稳定的阶段,广告费用就会比较稳定了,它会固定占销售收入的一个比例。

但在扩张期和进攻期就不一定了,要根据竞争情况来,有的时候是下重手,有的时候品牌传播投入可以占据销售收入非常惊人的比例,这是竞争的需要,但这是不可持续的。

所以,把你的价值比例换成你的成本投入比例,那么你就可以在品牌发展的不同阶段去根据竞争,根据不同阶段的任务,去完成成本支出的不同配比。

但如果说你的理工科思维更精确的话,你可以精确到 ROI(投资回报率)带来的顾客的转化率和留存率的提升是多少。

你一分钱的广告投入,或者公关投入带来的获客成本是多少,也可以做到这样的定量,但是你的定量在哪个维度上去定量,才决定了这个问题是否一个正确的问题。

定位实践

问11:关于专用配称的构建与强化专用配称:只有专用配称才能建立起真正差异化的定位。

我把专用配称分为2类,一是资源型专用配称,二是技术型专用配称。 

案例:双配称的百果园

资源型专用配称:优质产地、优质供应商(种植户、进口贸易商)、优质地段。

技术型专用配称:选址标准、选品标准、产品(种植)标准输出、销售标准(不好吃,无理由退货)。

而农夫山泉是重资源配称的,那些科技类品牌是重技术型配称的。 

资源型配称是否能成为专用配称,是否能形成资源垄断或强掌控?是否存在竞争对手无法跟进的专用配称?

冯卫东答:这个问题是一山提的,他对专用配称做了一个分类,资源型和技术型这个分类是有启发意义的。其实任何一种分类都代表着某一种类型的认知进步。

专用配称的特点,就是你只有去抢占定位,才需要做这些配称,你不做定位,这些配称就不应该做,所以专用配称是独特的,是不能学的。

用一句话来说,专用配称,学我者死!

作为领导者,其实很多配称都是资源型的配称,只有领导者才负担得起这些资源。

比如说百果园,它规模足够大,才可以去做全产业链指导种植,甚至去开发把水果做得更好吃的种植激素肥料,这些都是它的专用配称,不处在领导的位置上是做不了的。

曾经有一个做婚纱摄影数一数二的品牌,它的老板跟我吃了一顿饭,也相当于做了一个轻咨询。

我就说你作为领导者的专用配称,其实是显而易见的。过去他陷入了一些误区,和那些个人工作室拼创意,稀奇古怪的创意。

我说你去跟他们拼创意,其实就放弃了自己的优势,放下了领导者可以使用的专用配称。你的配称应该是资源型的。

那些小工作室,他们就擅长创意,因为投入了资源,老板亲自去接触客户,去做很多创意。

做得好的创意,你可以拿过来,这是领导者的特权。竞争对手做出的创新你可以跟进,而你自己真正的专用配称其实是资源型的,是那些小工作室,小影楼做不了的。

比如说你把著名景点今年的婚纱摄影全给买断,你的竞争对手无法跟进这种资源型的打法。因为只有领导者才负担得起,然后一些高等级的媒体的广告投放,也只有领导者才投放得起的。

没有到这个规模,你做同样的广告投放是不经济的,你没有足够的规模来分摊广告费,这些都是资源型的专用配称。

当然也可以主打一个技术特性的专用配称,比如说沃尔沃,它就因为主打安全,所以它在安全上是不遗余力去做,很多安全设计都是它发明的,安全带是它发明的,它的logo甚至都是一个安全带斜着的样子。 防侧撞钢梁、安全气囊、盲点信息系统都是它发明的,这些是宝马奔驰不会去做的。

因为宝马奔驰去做就意味着它们开始抢安全这个特性,就会让安全特性变得更加重要,消费者购买轿车的时候更重视安全,那么在认知里面,沃尔沃的安全是遥遥领先的。

沃尔沃还做了时速500公里的碰撞,如何让人安全的一些事件公关,这样的事情,大家是不会去学的。这就是专用配称的真正含义,学我者死!如果你的东西很容易被人学,那就说明你还没有找到专用配称。

或者说其实你就是通用配称,但这个也要结合具体的案例。百果园确实把好吃专业配称做到了,现在已经成为领导者。其实作为领导者,还能利用领导者的资源优势,做更多的资源型专用配称,这也是让对手难以跟进的。

比如说大规模的收购,也只有领导者可以做的,如果不是领导者去做这种收购,你是消化整合不了的。

领导者如果不犯错误,其实是占尽天时地利人和的。我们投资百果园的时候,百果园和第二名的差距可能也就两倍,现在跟第二名的差距可能扩大到5到10倍了。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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