遇到燃眉危机,企业如何高效救火?

产业综合
智云图实验室
姜晓峰
2019-03-13 · 14:05
[ 亿欧导读 ] 企业危机管理需要“未雨绸缪”。
危机,准备,企业危机管理,企业公关,公关管理,企业营销,CMO 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】这年头,感觉每一年都是多事之秋。无论是明星还是明星企业家,无论是国际大牌企业,还是本土的高成长性公司,似乎都有各种躲不过的危机战,避不开的公关劫。

品牌越大,影响力越大,危机一旦发生,所招致的关注也就越大。危机的发生是不可避免的,无论是大公司,还是小公司,危机迟早有一天都会找到你。所以危机管理已经变成了必做题,而不是选做题,需要提升到与生产、销售等核心部门同样的高度来进行。本文重点介绍了To B企业危机管理之道,详情见下文。

文章转载自智云图实验室,作者为北京智云图咨询有限公司创始人姜晓峰,经亿欧编辑发布,部分内容有删减,供业内人士参考。


所以老话说“君子不立危墙”之下。但问题是,现在危墙太多了。很多危墙就根植在企业的商业模式里面,比如拼多多;或者创始人的意识里面,比如OFO。在这种状况下,市场营销或者公关部门做得再好,都没太大用处。这种危机,是“道”层面的(也就是企业的价值观与社会责任感),不是营销或者传播的“术”能够摆平的。企业危机管理系统、危机沟通策略,这些是术的范畴,可以通过学习和训练来掌握和提高;但是术的提高需要企业练好管理内功,即以企业良性文化和良性管理为根基。如果一个企业的管理运营跟不上国内外市场和商业竞争的变化,或者商业模式有问题,那就不是危机公关可以轻易解决的了。

对于绝大多数企业来说,危机管理都是一个救火队的活儿。 “亡羊补牢、为时不晚”,没错;但更多来说,需要的是一个“未雨绸缪”的工作,也就是预先把工作做到平常的运营管理中去,从根源上减少企业遭遇各种风险的可能性;并且通过锻炼内部企业的“免疫力”,能在危机苗头的爆发时刻,很快的挺过去。就跟人一样,走正道、底子好、勤锻炼,自然就少生病,感冒了抗一抗就过去了,恢复起来也快。

道理很多企业家都懂,但这种内功建设对于很多企业来说是一种奢侈。一是整天忙着生存,追增长,最大的危机是没有融到资或者入不敷出,分分钟面临倒闭的危机,活下去是第一要务,没时间琢磨其他的;二是这事虽然重要但不紧急,总觉得还有时间,也觉得自己未必就是那个倒霉蛋,可以先往后放一放。这一放,当然可能就得等到真正发生的那一天了。

所以,在现实的世界里,固然每个品牌,无论是人还是公司,都应该有危机意识;但事实上,只有跨过温饱,寻思十年大计和百年老店的企业,才有余力来做危机管理。就跟欧美的富二代不去学编程或者MBA,更愿意去学艺术史和人类学一样。

这个比喻不太确切。说的意思就是危机管理这个事情,跟品牌所处的阶段有关,从意识到能力。以这个角度来看上面这些危机所触发的舆论,也就不难理解为什么有一些神操作了,慢三拍的懵蠢,迷之自信的态度,漏洞百出的回应,前后矛盾的说法,非但不能“救火”,反而“火上浇油”。其实从企业管理的内部视角来说,就是本身的企业管理有问题,或者压根内部就没个靠谱的人……在重压之下,平常的小问题也会被放大,平常的小缺陷可能就变成致命一刀了。

如果你的企业已经过了温饱阶段,品牌建设至少小有成效,是大中型企业的外企、国企、民营企业,恰好又是一把手或者CMO或者公关总监,危机管理该注意什么呢?

一、领导人先得有危机管理意识

危机管理这种活儿,必须得Top-Down “自上而下”。如果一把手心态上没有危机意识,大概率,其他人忙活也是白忙活。

以国企为例。国企通常重视经营管理等生意问题,但对于发生概率较低但破坏性可能很大的突发危机未必同等重视。此外,自身“共和国长子”的地位也让一些企业或者感觉良好,或者觉得可以倚靠政府来解决问题,因此在危机管理体系搭建上容易安于现状;在危机事件应对上,常会瞻前顾后,或者没有勇气面对,或者鸵鸟心态,寄希望于问题过一段时间后会自动消失。

前两年,曾有超大型国企发生过危机期间无人接听电话的事情。这背后反映出的是企业的沟通意识和沟通体系的缺位。相反的,2011年中石化遭遇“天价酒“的案例中,傅成玉董事长的一系列做法反映出高度的危机识别与决断能力,无论是勇气还是做法都可圈可点,获得了国内外媒体的一致肯定。

危机自有规律,危机管理也自有方法可循。危机不是高管或哪一个人的危机,而是企业整个组织的危机。高管个人力量当然重要,但规范管理的组织团队的合力才是关键。因此,对于大型企业而言,首先应该提升高层的危机管理意识、危机管理魄力和相应的危机沟通技能。另外,企业管理层也需要推动建立危机管理系统和危机管理团队,通过一系列培训与历练,流程化、系统化的提高相关部门和人员的能力,打造一批擅长处理危机的团队。

不经历风雨怎么见彩虹。只有基于能力的提升和体系的建立,企业的相关人员才能甄别各种可能的危机,并在危机发生时冷静自信地去应对危机所带来的复杂局面,而非惊慌失措,头痛医头脚痛医脚,或者发表一些欠妥的言辞。

二、舆论与事实之间的鸿沟不可避免

危机发生时,很多品行较为端正的企业面对铺天盖地的指责和网络上的无理谩骂,可能会蒙冤,心理觉得委屈。这些企业可能力有不逮,可能做了很多工作,包括决策的过程可能都充满辛酸苦辣,但外界舆论可能仍不满意。

这可以理解,因为外界舆论本身就有不合情合理之处,因此也别指望外界真能理解你。舆论危机是管理危机,也是信任危机。新媒体带来的网络问责与网络问政本身固有的特点,让企业在危机的事实沟通与舆论讨伐之间存在鸿沟。中国社会在诚信方面的挑战,也容易让企业的危机被放大,成为大众对某种社会现象或群体不满的牺牲品。想想我们每天打开的今日头条和微信朋友圈新闻,是不是常常容易感受到负面与恶意?如果说过去大企业同小企业相比,较有能力也较容易安然度过危机的话,那么现在大企业往往更容易成为牺牲品,在应对危机时更要小心谨慎。

客观的讲,这方面国企和外企都有天生的软肋。国企了解中国市场的各种规则,但在(以平等姿态)了解社会普通大众的心理、深刻把握中国媒体舆论特别是新媒体的传播特性方面可能还有所欠缺。外企呢,以先进理念和专业态度见长,但有总部对中国市场的隔膜和长长的决策链条。危机发生时候,中国区管理层一边需要对外打仗,一边还需要在内部辩解,“夹心饼干”真不好做!

面对这样的现实,企业需要加强能力建设和实战演练,以获得较好的应对效果。

例如,面对突发事件,企业应做到“立即补救、快报事实、慎说原因、准备持久”,一方面在 1-4 小时内准备好有关事故的简短的备用声明以供传播之用;另一方面快速展开调查和补救工作,在没有清楚的结论前慎重通报事故原因,并做好打攻坚战和持久战的准备。在危机舆情中,企业最重要的是放下身段,调整心态 (不骄傲,不委屈,有情有理),持续关注舆情在说什么,不同的人群的关注点在哪里,并根据这些风向调整自己的沟通策略与沟通内容,挤压谣言传播的空间,让外界感觉到沟通的到位和企业的诚意。由于网民的看法常会受到意见领袖的左右,因此企业可以建立一个朋友圈,密切关注或巧妙借用活跃人士的网络言行,让自己在舆情应对中处于有利地位。

三、重视新兴的利益相关方

对客户好、听政府的话,尊重媒体,毋庸讳言,每个企业都懂这些道理。需要注意的是,现在,随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高,一些 NGO 和社区团体开始通过公共倡导、“高调”地介入和推进一些社会议程,促成政府决策以及企业行为改变。此外,一些过去习惯于通过体制内渠道为政府建言献策的学者和专业人士,也开始重视以民间方式,通过新媒体和公共舆论参与到危机事件中来。

虽然微博大V已经开始消停了,但这个趋势还在,特别是在非政治的其他领域,例如食品安全、环境污染、儿童安全等公众敏感领域。企业必须开始重视这些新兴力量。在考虑企业的运营和危机管理时,需要将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包员工、NGO、当地社区群众、学者与意见领袖人士等纳入进自己的考察范围,找出薄弱环节、可能的漏洞和对方敏感点,并对重点的利益相关群体进行审视、分析,确定沟通的基调和策略。环境敏感性企业和资源敏感性企业尤该重视这方面的工作。

例如,由于供应商通常处于弱势地位,很少会被买方企业给予足够的重视,但这并不意味着供应商不会是危机的触发点。所以麦当劳中国,在所有的供应商中间强制要求进行危机管理体系的建设,以从源头减少危机发生的几率。对能源类工厂而言,如果能够在建厂项目甫一开始,就将当地群众纳入到考虑中来,并展开相应的宣传沟通工作,可能阻力也会小一些。

四、监测政策风向

跨国外企通常都有公共事务部门和政府关系部。受限于《反海外腐败法》及企业自己的内控内审,这些部门的同事的双手是被“绑住的”,真正所谓“搞关系”的职责并不多,他们很重要的一个职责其实是系统的关注监管政策、政府风向、行业动态的变化。估计这也是此前在海外市场有过失败教训后所积累的心得。中国的企业重视人的因素,所以政府关系通常都是CEO或者董事长挂帅,长于私人关系,短于系统分析。二者并无优劣高下之分。现在,我国的形势瞬息万变,一时之成功不等于一世之成功,很多一把手苦恼的发现,过去的成功经验往往难以复制。所以现在运营的最大挑战常常是如何与中国的政策法规、经济形势、社会环境、商业市场中的快速变化保持一致。这些变化都可能引发企业危机。例如,前几年,中央八项规定等廉洁从政规定就直接影响了俏江南的IPO和湘鄂情、和茅台的营收。

快速变化要求企业在日常经营中时刻保持警惕,灵活调整自己的经营举措。以制造业为例。从中石化到江森自控,企业在建设之初将工厂设在郊区规定的工业园中,并未有违规之处,但一二十年后,城市的快速扩张、用地或产业规划的调整,让郊区变成了市区,地价飙升百倍,工业园旁边也盖满了居民楼,这给企业的运营带来了始料不及的风险。企业可能会被迫搬迁或者停产。对于这样的变化,企业需要定期审视自己可能面临的危机与议题,并密切监测法律法规、市场竞争、媒体报道的有关信息,捕捉危机苗头,及时预警。在某个重要的议题上,企业如果能够通过调整自己的经营举措来消弭危机当然最好;如果这不现实,那么就需要确定自己的立场、关键信息,并且决定采取何种策略来就这些议题同外界展开沟通,以取得话语传播的主导权。

最后,用股神巴菲特的一句话来结尾: “建立信誉耗时 20 年,毁掉信誉只需 5 分钟。若你思及此,你处事就会有别于以往。”

但也有好消息。那就是任何危机终将过去,成为历史。 “往者不可谏,来者犹可追”。危机过后,还可修复声誉,重新来过。假如企业和你不幸深陷危机,饱受“乱我心者,今日之日多烦忧”的煎熬,不妨以此聊以自慰,尽力坦然面对。


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