黄卫伟
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解读华为战略:华为的心法与打法

黄卫伟
2019-03-24 · 10:08
[ 亿欧导读 ] 全文前半部分内容着重于对华为战略思想、执行原则、业务布局、未来方向的解读。后半部分内容着重于华为的在战略上的执行,执行也包括四个模块,首先识别出每个时期的关键任务,在此基础上通过组织、人力资源、文化来支撑,使战略落地。
华为 政务,华为,企业战略,5G,任正非

文章来源于:黄卫伟,图片来自“东方IC”

【编者按】本文作者黄卫伟,中国人民大学教授、博导,华夏基石领衔专家,华为首席管理科学家、华为蓝血十杰之一。本文详细阐述了华为自成立以来的企业战略,经亿欧网编辑整理,供业内人士参考。


我今天分享的主题是华为的“战略与执行”,在这个大的框架下,前半部分的内容着重于对华为的战略思想、执行原则、业务布局、未来方向的解读。我们的理论框架是基于IBM长期采用的一个战略与执行的框架BLM模型。请大家参看下图,它在战略方面是四个模块,最重要的是确定战略意图,企业要对市场形势进行洞察,锁定创新焦点,从这几个要素出发进行业务的设计。接下来是执行,执行也包括四个模块,首先识别出每个时期的关键任务,在此基础上通过组织、人力资源、文化来支撑,使战略落地。

其实,我们去看企业的话,企业的问题无非是两种,要么是战略出了问题,要么是执行出了问题。执行出了问题,一定是这个企业的责、权、利机制出了问题。

企业长期战略的本质

华为在规模尚小的时候就已经把成为世界产业领导者的目标提出来了:

“我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上,什么是走到悬崖边上?就是走到了世界同行的前列,不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么,未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的,而如果我们不想走到悬崖边上,也是没有出息的。”(任正非:珠海石景山会议纪要,1997)

1997年的时候,华为的规模大概只有20亿人民币,这个时候就提出了要做领导者的目标。要追踪华为对长期战略目标的建立,可以追溯到1994年任正非的讲话,那个时候就已经确立了这样的目标,只是还没有对社会上宣布:

“人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕的话,那么我们的朋友就会更少一些,我们的战斗力就更小一些,我们的利润也就更低一些。我们可分配的百分比很大,但基数很小,其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大,百分比调小,从而符合“利益均沾”的原则。”(任正非:谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要,1994)

规模尚小的企业就确立了要成为行业领导者的目标,这在管理学上被称为“战略意图”

过去20年中达到世界顶尖地位的公司,最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。
——Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Bussiness Review, May - June,1989.

“Strategic Intent”(战略意图)是在1989年由上述这两位作者发表在《哈佛商业评论》中的经典论文所提出的概念,这两位管理大师在1990年又首次提出了企业的“核心能力”的理论。《战略意图》这篇文章很少有人提到,但学者都知道,这篇文章对今天的中国企业更具有现实的指导意义。两位大师在文中写到:过去20年中,我们通过对大量企业的研究发现,那些成长为行业领袖的杰出企业最初都拥有与其资源和能力极不相称的雄心壮志,我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。战略意图紧紧抓住了成功的精髓,就是要成为行业第一。

成为行业第一不仅是意味着成为大企业,小企业在自己的细分领域也可以成为行业第一。拿这次中兴事件来说,全中国从上至下从这个事件中都看到了一个事实,那就是我们有如此多的优秀高科技企业,它们的核心技术还是被美国人控制着。中兴的所有信息都是放在一个企业数据服务公有云网上的,这个官网是美国控制的,它只要一下令,30分钟内就可将这个公有云关闭,一旦关闭,中兴就无法运行了,更不要说核心芯片的供应了。

芯片制造加工的核心设备是光刻机,光刻机的制造商是荷兰的一家小企业,我们说它是小企业,是说它只有几十亿美元的规模,与500强无法相比,而它的光刻机一台就卖几亿美元。中国缺的就是这两种企业,一个是像华为这样的某个领域的行业领导者,一个是像这家荷兰光刻机厂这样的细分市场、核心领域的领导者。从这个意义上,各位企业家们要认真思考自己的战略意图,战略意图紧紧抓住了成功的精髓。要成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在,它确立的目标是赶超世界领先者,而不是盲目追求规模,所谓“大而不当”,就是没有核心竞争力的规模。

战略意图不随时间的推移而变化,它是一个长远的、带有终极性质的目标。 战略意图保证了长期资源配置的一致性,战略意图一旦确立,资源配置的原则、优先性就没有什么可以动摇、摇摆的了,它保证了长期资源配置的一致性。 战略意图只规定目的,不限制手段。

同时,战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标,这也就是为什么优秀的员工愿意留在你的企业里。我们现在总认为是满意的薪酬使优秀员工留下了,其实不是这样的。优秀员工更重视的是机会,他要看到自己的人生在这个企业里能不能走向更高的境界和高度,这个目标实现的可能性则取决于企业的追求有多大。所以真正吸引优秀人才的是企业的长期目标, 它决定着一个优秀人才把自己最好的时光、最有价值的努力投在你这个企业里是否值得。

我们在1996年起草华为公司《基本法》的时候,对华为公司价值分配的原则排出了一个优先次序,首要的因素就是机会。直到今天,华为之所以能吸引到世界级的人才,真正能对他们构成吸引力的还是机会,就是到你这儿来,我能干什么,能干成什么。在国际领域夺取和保持优先地位,树立了这样的远大目标,优秀人才也就有了施展才干的大舞台。

企业的价值无非有两个基本的来源:一个来源是你在产业结构中的市场地位,那些垄断的寡头的企业为什么赚的钱多,就是因为它们掌握的资源多,能够控制产业的定价权,没有定价权的企业就被压迫在一个很尴尬的位置上;另一个来源是企业的核心能力。

值得我们关注的是,互联网改变了市场的规律,现在是赢家通吃,这一点我们从阿里巴巴、腾讯已经能看得很清楚了。BAT和京东按说也是优秀的企业,但以百度为例,虽然它在中国搜索市场的地位还没有人能撼动,但这个地位不是在一个完全开放的市场里通过自由的竞争获得的,而是在一个受到保护的市场获得的。拼多多据说现在也占有了数亿的市场,但它还不能杜绝假货,如果做不到这一点,是无法真正走向国际市场的,在美国如果有企业经营假货,是要被罚得倾家荡产的。华为是吃过这个教训的,具体哪一年我记不太清了,那一年摩托罗拉起诉华为侵犯它的知识产权,理由是华为曾有意与美国的一个高科技小企业合作,对方给华为发来一份技术报告,华为一个负责的副总裁回复了两个字的电邮:收到。

这件事被摩托罗拉抓住了,这份技术报告里涉及到摩托罗拉的一项专利,但它并未授权给该企业。摩托罗拉据此起诉华为,并要求罚款230亿美元。企图在美国揩一把油的企业一定要小心,一旦被美国抓住了,会罚得你倾家荡产。这不是一件小事情,必须要重视。

赢家通吃。美国的《第二次机器革命》中有一段话:很多行业第一和第二之间的差别堪称天壤之别,这正像一个备受争议的耐克广告所说的——你不是赢得了银牌,而是输掉了金牌。这里面体现出一种不同的思维方式,本来我们说拿到了银牌也很好,但是基于现在互联网时代企业竞争的残酷现实,如果不能成为某个行业的领先者,就面临着被边缘化、被淘汰。

为什么会出现赢家通吃的现象呢?关键就在“互联”上,同时资本市场也强化了这种“互联”的效应,它使得产业集中化和对领导地位的争夺远远超出了传统产业走过的道路。以共享单车为例,最后竞争下来,剩下一家就够了,大家都拼得血本无归,最终还是走向一家独大的集中。今夏去意大利佛罗伦萨,我看到有摩拜的共享单车,是它设计最好的那款齿轮传动的单车,在佛罗伦萨它被摆放得严谨合规,和在国内单车到处随意停放甚至形成“共享单车坟场”的情况完全不同。我们常说企业的野蛮生长,是因为有了野蛮的环境,企业才能野蛮生长。

我又想到通用电器当时的CEO曾提出一个业务组合的战略,叫做“数一数二原则”,就是如果它的某项业务不能在该领域成为第一或第二的时候,就坚决将它收缩、关闭掉。这个时期的CEO把它很赚钱的金融服务、小家电生产都剥离出去了,聚焦在航空发动机等强项上。我们可以看到,一方面是赢家通吃,一方面是剥离掉不符合战略方向的多元化业务,向自己的优势领域集中资源,这两个方面是同时进行的。这样做的核心目的就是要做行业的领导者。

华为公司最近提出了自己的愿景和使命,立志将数字技术代入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。华为现在有三大业务领域——运营商业务、企业业务、消费者业务,这三项业务的服务对象在上述的愿景、使命里都定义得很清楚了。这是一个非常宏伟的使命和愿景。

 坚守以客户为中心

要成为产业领导者,华为面临的两难的困境和选择是什么?就是追求利润最大化和市场领导地位之间的矛盾:抓住了战略机会,花多少钱都是胜利,抓不住战略机会,不花钱也是死亡,节约是节约不出华为公司的。

“当公司出现机会和成本的冲突时,我们是要机会还是要成本?首先要机会,我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的,只要符合机会,成本的增长是可以理解的。”(任正非,2001年税收预算汇报会议记录,2001)

是要机会还是要成本,任总对这个问题的回答是很清楚的,首先要机会,背后的逻辑是“高科技企业的机会是大于成本的”,为了抓住机会所造成的成本和费用的上升、利润暂时的下降是可以接受的。华为的经营目的明确了“不以股东利益最大化为目标”,追求一定利润水平上的成长的最大化。在面对追求利润最大化和追求市场领导地位这个选择时,华为是掌握着主动权的。华为没上市,它不会被资本市场“用脚投票”的股东和投资人所左右,不会为了追求最大化的股东利益而扭曲自己的战略:

“华为董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工,政府,供应商……)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。”(任正非,董事会领导下的CEO轮值制度辩,2012年报)

我们看到,苹果在手机市场所占的利润是第一,在销售份额上被三星超越了,根据今年第二季度的权威统计,销售份额甚至被华为超越了。尽管如此,苹果的利润在全球手机市场占到了80%以上,这就是市场领导地位的一个例子。苹果也有它的弱项,问题在于它的价格一路往上走,降不下来。价格居高不下。华为对于产品价格高企的现象,在战略上有一个形象的说法,“穿上了红舞鞋”。红舞鞋源自西方的一个寓言,它是一双魔鞋,穿上红舞鞋的人舞姿曼妙,会吸引观众和喝彩,但可怕之处在于,这双鞋你无法脱下来,于是一直跳下去,直到力竭而死。

这个寓言故事看起来通俗简单,但在我们周围,穿上了某种“红舞鞋”脱不下来、要一直跳下去的教训是经常可以看到的。对企业来说,在面对生存还是发展的困境时,要认清大局,努力把握企业发展的主动权,不能被竞争对手、资本市场所控制。追求利润最大化,可能会带来短期利润的增长,但会损失我们追求市场领导地位的长期目标;追求市场领导地位,可能会带来短期利润的下滑。我们要做的是在这二者之间做好权衡和取舍。对于这一点,1996年的时候,在华为《基本法》里就有了基于华为实践的清晰的表述。华为追求的是“一定利润水平上的成长的最大化”,不追求利润的最大化,而是设定一个合理的利润率水平,在此基础上追求成长的最大化。

在世界上秉持同样价值观的企业有没有呢?三星就是这样的。在手机行业,它不是利润最高的,但它的市场份额是最高的。这样一个市场份额拉动了三星整个产业链的份额,在存储器、屏等一些关键器件上拉动了整个产业链的规模,三星秉持的竞争策略和竞争目标与华为是一样的。华为因为没有上市,它的利润只要满足了持股员工的分红、企业生产再投入的需求就行了,它不去追求更多的利润,有了结余也会去给未来投入。这样的经营目标和上市公司是不一样的,显而易见,这样的经营目标和战略选择更有利于企业发展的长期目标和市场竞争力。

华为的战略至始至终强调“以客户为中心”

有一个与企业文化、工作的价值相关的小故事,大家应该都听到过,这就是“打石头”和“修教堂”的关系,这个论述最早见于上世纪80年代的一本经典著作《公司文化》。作者在书中讲了这样一件事,一个路人经过一个工地,看到许多工匠在那里打凿石头,他问第一个工人说“你在干什么”,工人说“我在打凿石头”,他又问了第二个工人同样的问题,这位工人说“我在修造教堂”。这两种回答是截然不同的,第二个工人知道自己工作的目的,知道自己为什么打凿石头。

企业的创新同样如此,我们要知道创新是为了什么,企业创新的目的是满足客户需求,为客户创造价值。我们不是为创新而创新,明确了创新的目的,创新才能走在正确的路上,才能获得巨大的来自源头的驱动力。需求是发明之母,在座的企业家朋友们还希望了解华为如何应对未来的挑战,对于创新来讲,未来的创新落脚点还是质量。现在我们处在一个供应过剩的经济时代,供给侧改革的一个重要内容就是淘汰掉落后的产能,从根本上扭转由于过剩产能导致的恶性价格竞争和亏损经营的状况。

我在TCL做顾问的时候,帮助他们引进过一套“中期述职”制度。按照这个制度,各个子公司在中期的时候来述职,其中有一项是“客户满意度”,由第三方去进行调查。“客户满意度”的结果排序出来以后,我们可以看到,TCL的企业形象评价实际上是由排在“客户满意度”最低位的客户反馈来决定的,并不是说对你企业的评定是由满意度最高的客户决定的,而是由对你旗下某个子公司的产品和服务感到不满甚至反感、拒绝的客户来评定的,这种负面评价的存在影响了企业整个产品线的销售和市场声誉。

TCL当时还生产手机和电脑,比如说有客户对你的手机或电脑非常不满意,那么这些客户还会去买你的电视和冰箱吗?根本不会。这就是我们通常说的“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,这也是互联网经济的特点,因为“坏事传千里”,它传播得太快了。对企业经营中这种恶劣事件和破坏性口碑的发生,我们现在还没有很好的机制来控制它。令人忧虑的是,我们国内的市场监控并没有阻挡拼多多这样还存在假货的企业去美国上市,估值达到200亿美元。当然,我并不是要否定拼多多,但存在卖假货现象这一点是他们自己都承认的。这绝对不是一个可以忽视的问题,作为一个体量还在不断增大的上市公司,接下来我们应该怎么去把这个问题解决好?

归根到底,我们说的问题还是要提高产品和服务质量的问题,即使是在三四线城市和农村,也不能用假冒伪劣去满足人们的需求,你可以另外创立一个价廉、实惠的品牌,但不能假冒为国际、国内的其他著名品牌来兜售自己的产品。你要是信誓旦旦地说我的东西是假冒,但不伪劣,这也不行,因为你还是侵权了,如果这个问题不解决,我们国家企业的形象就上不去,市场依然是劣币驱逐良币,得不到健康发展。靠单个企业是无法扭转这种混乱的市场的,如果继续下去,只能是两种结果,一个是正规企业受到亏损,一个是同流合污,如果这样的话,中国的企业和市场何日能够真正强大呢?

华为的网络现在已经覆盖了173个国家,正在为世界上20多亿人口提供服务,这样一个巨大的网络带来的一个结果可能包含了“黑天鹅”效应,如果一个质量事故在局部发生,经过互联网的放大就可能酿成一个影响全局的重大事故。三星的Note7就是一个典型例子,它前后大概也就爆炸了100多台,最后导致航空公司不允许这个型号的三星手机带上飞机,使得经常乘坐飞机的高端人士只能把手里的Note 7都扔了,结果导致了三星市场份额的惨重损失,现在它在中国市场的份额大概2%还不到,损失最重。这就是“黑天鹅”事件、“蝴蝶效应”,企业的规模越大,局部的产品质量事件带来的潜在威胁和负面影响就越大。对华为来说,质量问题就成了首要问题。而如何破解低成本和高质量之间的矛盾呢?因为通常提高质量是要带来成本的上升的。

那么,对华为这样一个技术背景如此强大的企业来说,在客户需求和技术优先这二者之间,在战略上应该如何权衡?对这个问题,任总很早就给出了明确的回答,当华为度过了生存的阶段,开始对研发大量投入的时候,这个问题就已经突显了。任总在各种场合坚持就“以客户为中心”的原则对大家进行谆谆教导:

任何先进的技术,产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上,我们坚持客户需求导向优先于技术导向,要在深刻理解客户需求的前提下,对产品和解决方案进行持续创新,我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。”(任正非,“从汶川特大地震一片瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的”,电邮【2008】16号)

大家可能会想,“以客户为中心”现在几乎是所有企业的共识,这好像是毋庸置疑的。但是在口头上说,和实际上处理具体问题时如何去做,又是另一回事情。请大家思考这个问题:为什么企业很容易会偏离“以客户为中心”,我为什么说在这个问题上知与行的偏离是企业的基本矛盾呢?因为企业有一种内在的惯性,会致使它偏离正确的价值轨道。像华为这样的强科技企业,随着技术型员工的不断增加、研发投入的不断增长,就会出现技术优先导向压过客户优先导向的趋势。这也就是通常而言的,技术倾向太强的企业家未必是优秀的企业家,因为当企业需要做战略选择的时候,很重要的一点就是要忽略细节,忽略细节才能看清楚方向。这个道理跟我们照相是一样的,如果你要看清楚远处,光圈就要调小,这时细节就模糊了,如果要看清楚近景,光圈要大,这时细节都能看得很清楚。

做战略也是一个道理,要有意识地忽略技术细节,这样你才能看清楚远景和方向。现在华为的研发人员已经达到了8万多人,他们很自然地会具有技术导向,如果企业不去有意识地约束、克制这种技术导向,就会忽视了客户需求,偏离客户导向,会给企业带来沉重的代价。所谓沉重的代价还不是花了冤枉钱的问题,关键是会贻误市场的机会,时间、战机是追不回来的。

企业战略的一对基本矛盾是客户优先与技术优先,客户需求导向应该优于技术导向

“对技术的崇拜不要走到宗教的程度,我曾经分析过LUCENT失败的原因,得出的结论是不能走产品技术导向的道路,而要走客户需求导向的道路。”(任正非:与安圣电气座谈纪要,2001)

“我们以客户为中心讲了很多以后,可能会从一个极端走到另一个极端,会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的:一个是以客户需求为中心,来做产品;一个是以技术为中心,来做未来架构性的平台。”(任正非:在2013年EMT办公例会上的讲话)

是否能坚持“以客户为中心”,关键是看企业经营的首要目的是什么,如果目的不同,取舍就不同。过于看重股东利益的企业,仅把满足客户需求视作取得股东投资回报的一种手段,就会偏离“以客户为中心”。有人会说,注重股东利益是目的,但必须通过很好地满足客户需求才能达此目的,出发点是自私的,但企业行为也可以表现为是以客户为中心的,这是西方经济学的逻辑。在企业的利润分配中,普通股东的收益是排在相关利益方权益最后面的,所以为了满足这部分股东的利益,企业必须先有效地做好前面的分配。怎样才能做到有效呢?有的企业会把前面需要支出的部分都视作一种成本,如果把为客户提供的价值也视作成本的话,它就不会付出过高的代价,控制成本的意识会很强,这样的话客户的利益最大化是无法得到满足的。

对创业公司来说,企业的生存取决于客户购买它的产品和服务,这时企业的人员有限,客户的需求就是召唤,所以在这个阶段,满足客户的需求是无需多说的道理。较大的企业规模也会成为导致偏离“以客户为中心”的一个原因,随着企业规模的扩大,部门增多,分工细化,内部岗位与部门离客户越来越远,因为这时客户的需求传递不到这些内部部门了。这时官僚主义、照章办事、拖延怠慢客户的需求等现象就出现了,这就是我们常说的“大企业病”。

管理企业面临的一个难题就是怎样能克服这种带有普遍性的病症,对于内部部门,包括研发部门(它也不是直接面对客户),如何使它们能感受到市场的压力,能去关注客户的需求,怎样解决这个难题呢?要从根本上去解决,要在这些部门人员的利益和客户利益之间建立起直接的联系,做到这一点也是一个难题。比如财务部门不用接触客户,你怎么能让他们与客户利益之间建立起联系?这是企业在对部门进行考核时,在确定部门的责、权、利的时候要仔细斟酌的一个重要问题。

总之,恰恰是因为企业内部存在一种偏离“以客户为中心”的倾向,所以是为什么企业要将“以客户为中心”置于首位的重要性所在。这样做不是为了树立某种宣传口号,而是基于企业管理的一种底层逻辑。客户的价值主张决定了华为的价值主张。企业要追求的是适合客户需求的质量,而不是过高的质量,过高的质量会加重客户的负担。

聚焦核心,压强投入

华为今天成功的另一个重要原因是它坚持长期聚焦核心,压强投入。华为早期的资源有限,如果不聚焦的话,它就无法与那些雄踞行业的跨国公司去竞争。华为只有通过聚焦,才能把整体规模的劣势转化为局部聚焦强度的优势,在局部先打开突破口,然后再扩大战果。在这个时候,聚焦核心成为它必然的一个战略选择。有人说到战略,会说“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,所以聚焦战略也是有很大风险的,风险在于如果行业发展处于波动期的时候,这时企业有可能面临生存的困难。

但是如果不去聚焦,华为肯定无法走到行业的前列去。华为把聚焦战略形象地称为“压强原则”,把有限的资源放在更小的、更短战线上,把整体规模的劣势转化为局部投入的强度的优势,要么不做,要做就集中人力、财力、物力,实现重点突破,这个内容也写到了《基本法》里面。要成为领导者,一定要加强战略集中度:

“我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道主战场上,集中力量打歼灭战,占领高地。”(任正非:在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

“我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”(来源:《华为公司基本法》)

“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例。”(来源:《华为公司基本法》)

今天我多次提到了《基本法》,虽然已经过去了22年,但是它里面的思想直到今天还具有指导意义。华为2017年的研发投入是138亿美元,占销售收入的比例为14.9%。138亿美元的研发投入是个什么概念呢?这个投入的金额在世界500强中排名第6,排在我们前面的企业是Google、微软、三星、亚马逊、大众,大众是140多亿美元,下面就是华为。这么巨大的研发投入,再加上聚焦战略,大家可以想象得出,这样一个企业具有了多么强大的突破能力。

这几年的一个说法是战略力量不应该消耗在非战略点上,那么什么是“非战略点”?对此,企业自己应该有一个取舍,我们前面说的“战略意图”就是一个按照长期目标作出的取舍。根据华为现在的业务结构,对于未来的大机会应该是已经看得很清楚了:一个是5G市场,现在华为在5G领域的专利已经占到全世界的30%了,它也不会占太多比例,如果那样的话西方就会很警觉了,有了这30%的基本专利,基本上就可以做到在技术上不受制于人了,我的这些技术、标准你是绕不过去的,我们再与别人的专利相互授权,这样通道就打开了。在技术方面,华为也不会去扛旗的,靠一家企业去扛旗,最后它就成世界公敌了。这是走到最前面的企业所作的明智选择。

再说战略力量和非战略力量。前面说到5G,还有物联网,物联网是一个更大的机会,云计算,人工智能,大数据,这些大机会我们已经能看得很清楚了,还不能确定的是它们什么时候能够真正商业化。对这些大机会,你的战略力量、主要资源一定要配置上去,其他一些不重要的多元化业务要舍弃掉,不能让非战略机会点分散你的战略竞争力。大家希望听到关于华为的未来,这就是华为的未来。

关于物联网,在《价值为纲》的序言里引用了孟晚舟2017年的新年献辞。不知道大家注意到没有,华为在把它的固定资产都贴上了无线射频芯片之后,固定资产这一块的管理效率发生了根本性的变化。华为的固定资产数量庞大,在世界上有2300多个应用场景,以前固定资产的管理是一个难题,盘点一次需要9000个工作日,耗时一个月,每年能盘点一次就不错了。后来华为专门组织技术人员按使用要求重新设计了一种无限射频芯片,把芯片的成本降了下来,现在对固定资产的管理方式是每5分钟所有的射频芯片上传一次数据,分布在世界各地的全部固定资产的状态时刻都是清楚的,设备是闲置、使用中还是损坏了,全部固定资产使用、维护状态的盘点一次3分钟就完成了。从这个例子我们可以看到,数据化将全面改变企业管理的面貌。

这个过程我是参与了的,华为的变革管理办公室定期要听取这方面企业业务的汇报,数字化改造可极大地提高业务效率,比如经销商的销售数据到达业务部、结算中心给经销商结算到转款,这个过程过去最快也得20天左右,华为现在通过数字化转型把这个过程提升到什么程度?只要60秒就给经销商结算完毕!从月到天到时到分,这一下子跃升了4个数量级。这就是为什么企业要进行数字化改造,它的确能够极大地提升经营、管理的效率,把这一类的能力建设好了,就是一种强有力的战略性竞争力量。

现在微信已经渗透到社会生活的方方面面,但我坚持不在社交层面上使用微信,我嫌它耽误时间,我不看微信,时间宝贵,来日有限,我希望把自己的时间用在更重要的事情上,比如今天来和大家交流,这也是我理解的战略力量不能用在非战略目标上。

 战略竞争力量不应该消耗在非战略机会点上:

“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上,我们公司一定要成功的抢占战略目标。为此,我们把研发和区域切开了,研发是一个独立的板块,研发若跟区域捆在一起,就是去满足地段客户的需求,放弃了战略机会,优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。”(任正非:《遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧》,2014)

“不要在局部竞争上消耗战略力量,要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业,就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量,针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中,因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一些。”(任正非:《洞庭湖装不下太平洋的水》,2014)

创新与管理的不确定性

企业内部存在着一种多元化的扩张冲动,这不是说企业家自己想要去多元化。企业是一个资源的综合体,尤其是人力资源充沛,当企业实力尚小、规模不大的时候,它不会想到去多元化,当企业的能力开始出现富余的时候,这些富余出来的能力、多出来的优秀人才就需要找出路和机会,否则企业就留不住这些优秀人才了。

多元化的路径常常是进入了其他领域,这双多元化的红舞鞋穿上去容易,但脱下来难。进入一个陌生的竞争领域,这个领域里别人已经经过多年经营建立了自己的体系和优势,后来者需要作出非常大的努力,投入很多的资源,不是派一队人去干那么简单的事情。投出去的资源就分散了主干道领域的力量。

这就是我们为什么说聚焦不是一件容易做到的事情。多年前我和任总聊天,我问他:华为多年来这么聚焦,是不是跟您的身体状况有关系,是不是没那么多精力去做别的业务?任总说是呀,每顿饭之前先吃药,你说他还有更多精力去搞多元化吗?对于一些精力充沛、手上又有富余资源的企业家,需要用更高、更远的大目标来约束自己多元化的冲动,把做行业的领导者作为战略追求。企业的领导者们在这个问题上一定要想明白。

不要贪图现在能赚点钱,如果不能做领导者,最后你会被赢家通吃,现在赚到的钱最后也不是自己的。如果矢志不移,做了最后的赢家,那个时候赚钱就相对很容易了。

过剩经济时代,竞争最本质的问题是提高质量

“在过剩经济时代,竞争最本质的问题是提高质量。在短缺经济时代,只要把生产的量放大,满足需求就可以赚很多钱,现在是过剩经济时代,生产量超过了实际需求,要么是降价这样的残酷竞争,要么就是生产地沟油这样的劣质行为,最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务,是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。华为公司的价值观是坚持以客户为中心,要把自己的质量做好,竞争最本质的问题是提高质量。”(任正非:在第四季度区域总裁会上的讲话,2015)

华为未来面临的挑战就是怎样做领导者,也就是如何探索未来不确定的方向,方向如果偏了,对企业就是灾难性的,摩托罗拉、诺基亚、卢森特这些企业的兴衰足以令我们深思。做追随者的时候,在方向的选择上没有大的风险,问题在于加紧追赶、缩短差距。华为现在的做法是继续加大在研究上的投入,并且把研发和组织划分开,研发部门要坚持客户导向、商业成功导向,在方向上是确定的,客户的需求是可以描述的,未来的收益应该是可以预测的。对于不确定的需求,客户需求不能清楚地描述出来,方向和路径都不太清楚。

华为的研发不能走小公司的路子,小公司因为资源有限,研发用的是“赌”的办法,赌对了就成功了,不对就是无效的努力。华为的研发要展开一个比较宽的面,做多种可能的选择,最后可能只有少数几个方向能获得商业成功,其余的都走不通,但是你只能这样做,因为谁也不知道最后的结果会是怎样的。今年任总在工作会议上说现在华为的做法是“先开一枪,再放一炮”,在研究上先开一枪,这个阶段的投入是可以控制的,不会太大,必须先多试几个方向,从中作出一个正确的选择,转入商业开发时再集中投入资源。

一定要开放,要站在巨人的肩膀上前进

“我们的使命是为人类的繁荣创造价值,为价值而创新。创新一定要为这个目的,不能为了创新而创新。我们要站在巨人肩膀上前进,充分吸收利用人类的一切文明成果,才是聪明人。如果别人合理收取我们一点知识产权费,其实相对更便宜,狭隘的自主创新才是贵的。”(任正非:在与董秘及无线员工座谈会上的讲话,2015)

一杯咖啡吸收宇宙的能量

“一杯咖啡吸收宇宙能量,就是炸开封闭的人才金字塔模型的顶尖。开放仰望星空,企业不再依靠塔尖上那个人的视野,而是天才成批来,真理引导企业。”(任正非:在巴展和乌克兰讲话要点,2016)

创新要宽容失败,给创新以空间:

“什么叫失败?你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通,咱们换条路走,那也是成功。在人类长河中,对未知的探索没有失败这个词。”(任正非:在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话,总裁办电子邮件【2016】083号)

把战略能力中心建到战略资源聚集的地区

“我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资,缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量,就是这个意思。”(任正非:与英国研究所、北京研究所、伦敦财金风险管控中心座谈的纪要,2015)

在世界上各处战略能力聚集的地方建立华为自己的能力中心,支持大学做基础研究,追踪基础研究最新的动向:

“我们对大学的投资支持方针是,我支持这个教授,不要你的论文,不索取你的专利所有权,不求拥有,也不求成功。即使不成功,你告诉我为什么不成功,把过程讲清楚,把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课,如果研究走错了,把这个错误也给我们讲讲课。”(任正非:在巴展和乌克兰讲话的要点,2016)

企业战略的一对基本矛盾是继承与创新,不要妄谈颠覆性,首先还是要发挥好自己的优势:

“我们应该演变,我们即便有了长远的战略思想,也是在今天的思想上逐步演变,逐步改进,不要妄谈颠覆性,认为革命一定会被接受,不见得。苹果iphone的成功是40年积累的突破,并非一日之寒,有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆,人类需要的不是颠覆,人类需要的是技术带来的高质量的继承与发展。”(任正非:《一杯咖啡吸收宇宙的能量》,2014)

大多数产品要重视延续性创新,颠覆性创新要有边界:

“互联网总是说颠覆性创新,我们要坚持为世界创造价值,为价值而创新,我们还是以关注未来5至10年的社会需求为主,多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新,这条路坚决走;同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新,探索性地“胡说八道”,想怎么颠覆都可以,但是要有边界。"(任正非:在战略务虚会上的讲话,2015)

建立平衡的业务组合

主要资源还是应该分配在继承性创新和延续性创新上,分配一部分少量的资源支持颠覆性创新,要划出边界,不能为了颠覆把整个研发队伍搞得人心惶惶的。所有的鸡蛋不能放在一个篮子里,要建立平衡的业务组合,把增量业务和存量业务恰当地组合在一个体系里,华为的通讯市场具有增量业务的特点,它的优点是当某一项业务起来的市场,这块增量业务提升的速度要高于市场。比如金融危机的时候,一次发放了三个3G牌照,三大运营商都在抢着进入市场,这个市场非常大,远比3G流量客户基数的市场大得多,这就是增量市场的特点。

但是,如果这个市场装满了,开始进行存量阶段,增长变缓,从微积分理论来说它的增速有可能下降为零。进入到这个周期调整的阶段,一些企业的日子就会很难过,就像这几年的爱立信,它就是被这个问题困扰着。它把固话停了,成了移动通讯的老大,但是如果有一天4G停了,5G还不知何时启动,它面对的潜在威胁是很大的,全球对移动通讯的投资下降了19%。相比较而言,华为的一个优势在于前几年培育的消费者业务已经起来了,现在进入了换机市场,这也是一个存量市场,虽然增速也在下滑,但市场整体的体量还是很大的,市场的空间还是很大的。现在华为整个业务组合的优势正在显现。 

华为的业务组合

华为公司的业务领域,覆盖了运营商、企业和消费者三大广阔的市场,既具有很强的技术共享优势、规模经济及范围经济性,又形成了增量市场(运营商)和存量市场(企业和消费者)之间的互补。特别是近年来消费者业务和企业业务的快速增长,使华为有效地平衡了电信设备市场的周期性波动和整体投资下滑对企业增长和绩效的影响。

世界范围的网络运营业务市场在下滑,华为的这一块业务也在下滑,但在手机的存量业务这个市场,华为手机正在往上走。从总体上考量,企业业务是中性的,既有存量业务,又有增量业务,数字化改造也是增量市场业务。完成了数字化改造之后,就带有存量市场的性质了。全球的运营商业务大概有1千亿美元左右,而企业的数字化改造业务的市场规模是前者的10倍,一年的市场价值在1万亿美元以上。同时,把业务锚定在这个领域的企业也是无数的,中国可能有百万家企业,全球可能有千万家,市场的空间巨大,同时也很难做,所以关键在于企业要提升自己的能力。

华为的业务组合比爱立信的业务模式具有优越性,当运营商设备业务下滑时,它还有企业业务和消费者业务,但目前消费者业务上升的趋势也不可能一直保持,如果有一款产品被市场否决,那么光是滞销的存货就可能把你所有的利润都吃掉了。消费者市场的风险就在这里,不像设备市场,设备市场是按订单组织生产的。华为今年的产值达到了1千亿美元,在这个基础上,它还有进一步增长的空间和动力。

从华为的业务组合看多元化的利弊,我们可以看到华为的业务组合是一种纵向的企业战略业务单元组合,它有效地避免了企业的经营风险,与横向盲目扩展的多元化有着本质区别。 

波士顿咨询集团有一个著名的企业业务战略矩阵图,它建议企业要果断地剥离瘦狗业务,向吉星业务转移,吉星业务的增长性和营利性都很好,只是规模还不大,要向这部分业务重点投入资源。这个规律从上市公司的经营中来看是百试不爽的,剥离了瘦狗业务、向吉星业务发起主攻的公司的股价都会涨。

但是这个模型存在一个缺陷,也就是说剥离瘦狗业务,从财务上来说是没有疑问的,但是对于这部分业务的客户群,这个客户群是不是你也要放弃的?这就是一个很大的问题了。华为从2013年推出了“荣耀”这个副品牌,这是一个线上品牌,是冲着小米手机去的。随着这个品牌客户群的发展,“荣耀”就定位在了时尚、年轻的客户群,后来又分出来一个针对年轻女性的“Nova”品牌,副品牌后来也卖到了2000多、3000多元,开始与Mate等系统出现重叠。这时带来的是一个战略性的问题:低端市场要不要放弃?任总反复强调不放弃低端市场,他的战略决策是对的。

对低端产品不放弃、不忽视

“我们的产品结构是个金字塔,低层网是战略性金字塔结构的基础。我们既然想在高层网上获得胜利,低层网上即使没有利润,我们也要干,就是为遏制竞争对手的全面进入,低端产品的低成本高质量不是退缩,而是调整主攻方向。”(任正非:与企业网事业部和北京研究所部分员工座谈会议纪要,2000)

“我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是“顶尖”战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,“脑袋”钻进去了,“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?”(任正非:《坚持为世界创造价值,为价值而创新》,2015)

华为的战略是不放弃低端市场,低端产品是战略性金字塔结构的基础。放弃低端市场,我们将死无葬身之地。

正是深刻的危机感、持续创业的激情和不懈精进的意志造就了伟大的企业,华为当前正在进行简化管理、深度激发活力的组织能力提升,时不我待,未来可期,让我们祝福永不懈怠的奋斗者们!

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