“网红”波司登诞生记

服饰零售服务商
零售老板内参
郭之富
2019-04-07 · 12:42
[ 亿欧导读 ] 波司登,时尚界的“网红”!
波司登,羽绒服,波司登,羽绒服,品牌转型 图片源自网络

本文原作者为郭之富,转自公众号零售老板内参,由品牌实验室推荐阅读。


国货波司登,火了。而且火遍国内外时尚界。

现在的波司登,给人感觉有三个特点:①波司登不再只是“中老年人群”品牌认;②收缩多元化,聚焦羽绒服品类;③曾经“土里土气”的波司登,在一系列品牌战略升级后,变得时尚了。 

波司登在过去一年中,创造了一个极大的反差——市场劣势环境中取得了极大的逆势增长。才给所有人看到这个有着42年历史的老牌服装企业,其实一点儿也不老,而且还很潮。

或许也如波司登创始人高德康所言,此前醉心于做好产品的波司登,意识到了消费人群在更迭,缺乏主动和主流人群去沟通而稍显沉寂。所以,2018年他紧跟市场需求,通过提升渠道力、产品力、传播力,实现了在主流市场需求下的品牌价值重塑,激活主流消费者心中的“羽绒服专家”认知。 

从国外“美国队长”都穿波司登,到国内民族品牌、国货或者是国潮的崛起,昔日的波司登已经渐渐成为如今时尚圈的“网红”。

波司登算得上是服装行业中的老字号了,鉴于其发展时间线较长,且过往历史信息重复出现。《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)将时间线缩短至波司登2007年上市后进行研究分析:一来,这个时间点也正是传统企业与互联网交叉的时代;二来,上市后企业数据的可视化便于我们观察。

一波多折的业绩

 回看波司登过往的辉煌,放到今天也是很不错的业绩。

 东吴证券近期发文指出,波司登品牌羽绒服1995-2017年连续23年全国销量第一。以销售额计,2006年波司登、雪中飞及康博在中国30大羽绒服品牌中市占率合计为36.1%,到2013年波司登、雪中飞、康博及冰洁品牌组合市占率达到37.8%。

波司登羽绒服

在羽绒服行业中,波司登已经是“带头大哥”。但是面临上市之后的业绩增长压力,也迫使该企业需要打破自身的盈利边界。也就在2007年,波司登在香港联合交易所上市之后,开始优化产品组合,不再局限于羽绒服单品,而是发展四季化、多品牌化和国际化战略。

而请来王力宏作为波司登男装品牌代言人是其四季化中重要的一步,此后还不断开拓了时尚女装、童装等产品线,朝着成为一家可以让人们四季都能光顾的综合服装品牌运营商而努力。在国际化方面似乎并没有特别顺利。

2012年,属于波司登出海的历史起点,波司登开始试图打开海外市场。但是,国内市场却在节节失守。国际快时尚服装企业优衣库、ZARA、GAP以及H&M早就在国内遍地开花。错失国内快时尚的发展机遇,2014年的波司登迎来了业绩最惨一年。

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)梳理了波司登自上市之后的业绩情况:

波司登年报

波司登2007年-2017年年报一览

从上图表中,我们可以发现三个变化: 

第一,波司登在净利润方面,近十多年来整体上基本都是处于下滑阶段。这既与整个服装行业发展缓慢有关,也与行业门槛低使得竞争更加的激烈有关。此外,服装行业的迭代周期与消费需求的快速变化存在着不匹配,市场需求的下滑、快时尚的进入、电商的冲击,波司登相对传统的商业模式开始受到较大冲击。

第二,2008年和2014年是波司登的两个低谷。2008年,因为转型带来的阵痛,形成了渠道扩张过快、库存清理面临压力等业绩不断下滑。而2013年初,波司登的线下门店多达14000多家,在之后的两年间降至7600多。门店的骤降给企业的业绩带来了巨大的影响。

波司登门店

第三,隐形的3年周期。结合波司登这十几年的净利润情况,波司登基本都是每三年一个增长,同时又是每三年又面临着下降。 

2013财年以来,虽然波司登与行业一起面对了库存积压、海外品牌进入、电商冲击等一系列问题。但是波司登在4-5年的调整之后已经逐步展现出了全新产品及品牌形象。 

渠道端,大量关闭低效的百货寄售网点和加盟店,同时通过ERP等系统的铺设提升对终端的掌控力;

库存方面,通过反季促销、减少新品发货的方式清理库存,目前库存水平已逐步健康;

产品设计与营销方面,通过与全球顶尖设计师合作推出联名款、与迪士尼推出合作款方式全面提升产品时尚度;

同时通过赞助最新电影综艺等新的方式全面打造新的品牌形象;反应速度上,通过加强对终端销售的监控和反馈及时指导供应链做出相应调整。

品牌策略上,改变原先的多品牌策略,聚焦主品牌波司登。

潜在的隐忧 

从2017年之后,波司登似乎找到了方向。

战略方向也从之前的多元化转为收窄多元化,落到聚焦主品牌“波司登”之上。2018年波司登全渠道零售额突破100亿,中高端增长超500%的亮眼业绩也证实了其“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的战略正确性。

国金证券近日发布的一篇分析表示,波司登品牌的二次腾飞来自产品升级、渠道升级、供应链升级和营销发力对个维度的共振。具体来说就是,波司登改革元年取得的积极成效并非来自单一维度的发力,而是在明确“聚焦主品牌波司登”的竞争战略后,聚焦集团资源,重塑品牌的四大维度(产品、渠道、供应链和营销)共同配合发力的。

也正是因为波司登在积极调整战略之后,强化了内在能力。使得其在2018年9月份的纽约时装周上大放光彩,再次博得国际市场的认可。

其次,去年加拿大鹅遭遇国人抵制的事件爆发之后,波司登作为地地道道的国货品牌,不知不觉就被国人拿出来追捧。这是波司登强化产品之后偶然抓住的事件机遇。而“新国货”“振兴民族品牌”的国情理念,也给波司登带来了不少发展空间上的契机。

除了“聚焦”之外,“面向高端化”也是波司登另一业绩增长的因素。而波司登的高端化体现在主品牌的提价,波司登的财务总监朱高峰在2018年的一次电话会议上提到:这一年来,波司登的售价的确大幅度提高,今年羽绒服已平均提价20%-30%。

 此外,波司登还在2016-2017年的财报中提到提升终端门店、赋予品牌时尚内涵的策略,试图营造了一个集潮流、生活、零售为一体的艺术空间。在如今的波司登身上,除了能看到国际化和潮流化,同时还处处彰显着年轻化等特点。

2016年下半年开始,波司登业绩开始有回暖趋势,经销商门店的数量仍在不断调整,而直营店一直维持着稳定的增长。放弃粗放扩张,通过直营店对门店直接进行管理的同时,波司登也在升级改造自己的门面形象。

然而,在净利润并不高的情况下,大手笔地去进行品牌传播的投入,其中是否潜藏着一些还未被发现重视的问题?

2018年初,波司登做出的重大的调整之一便是“传播发力”:大刀阔斧地进行传播改革,重组媒体矩阵。8月,波司登和央视合作。仅过了一个月,波司登又联手分众传媒,展开“引爆主流、激活品牌”亿元级战略合作。

 但是,主品牌提价的方式去强调产品的高端化,真的合适吗?尤其是在众多国内外品牌的竞争之下,消费者在各个品牌之间的迁移成本是极低的。而波司登作为老牌儿服装企业中新一代的明星企业,其享受的“网红效应”会有多长?

或者是说,这些会不会给未来定位于中高端功能服饰的波司登,带来某些长期的潜在危险?

这就不得而知了。

本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们。

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