每日优鲜为什么上线“小红杯”咖啡?

餐饮综合
零售老板内参
孙园
2019-04-10 · 14:35
[ 亿欧导读 ] 每日优鲜卖咖啡,这事看起来是不是很蹊跷?
现磨咖啡,咖啡,每日优鲜 图片来自Unsplash

每日优鲜咖啡,还起了一个很有记忆点的产品品牌——小红杯。

外界对此是有惊讶的,原因无非是聚焦生鲜社区业务的每日优鲜,距离咖啡品类,有着很长的一段产品跨界距离。

你看,这种感觉,无非是今天中国的咖啡语境,都被星巴克、Costa、瑞幸、连咖啡给带偏了。

如果你试着同样将咖啡作为重点产品的麦当劳、肯德基、汉堡王、7-ELEVEn便利店,咖啡在一家零售类企业的品类组合价值,就没太大意外了。

因为,咖啡是个撬动人之味觉的元器。

元器不是个通俗的概念,套用武术“先练拳、后练腿、再擒拿、继兵器…”的进阶模型来看,大约类似拳术的起点意义。

咖啡,就是人在消费体验状态下的元器。因为有咖啡,食物的配置获得了自由配置的灵活性。无论是吃甜点、汉堡、面条、正餐或任何食物,搭配咖啡都没有违和感。

当然,没有违和感的搭配,还有饮料、啤酒甚至茶等一切饮品。咖啡和这些饮品一样,属于围绕着一切“吃”相辅助的“喝”。而且,咖啡也和这些饮品一样,具有独立支配一个场景需求的价值。

即有的人就爱喝咖啡,就爱喝茶。其区别在于,咖啡的实用性没那么强,它不像啤酒那样含酒精,不像茶和饮料那样解渴,也没有饮料含糖的健康抵触感。

咖啡,作为喝的饮品,存在的很纯粹。因此,每日优鲜卖咖啡,不如把其商业意义降低的简单些。简单到这事在每日优鲜那里,大约有个什么定位就好。

从生鲜到咖啡 

咖啡创新在中国同样是热门赛道,每日优鲜顺势推出了外卖咖啡品牌“小红杯”。宣传策略上,小红杯直指瑞幸咖啡和星巴克,宣称“免去第三空间和明星的成本,还原一杯咖啡最本真的价格。”

你看,中国人喝的现磨咖啡,不仅被星巴克和瑞幸占领了味觉,也被这俩“相杀不相爱”的品牌劫持了话语模式。把喝咖啡的意义和功能放大的太多了,赋予了咖啡必须有什么空间体验、人设彰显、生活方式的传达等。

有这个必要吗?

这很像老外喝茶,中国人可以把茶简单到就是一杯解渴的有味热水。老外喝茶,总是跟接近中国文化挂上边。至少,中国人看老外喝茶,习惯这么看。

自然,咖啡在国外,也是简单到进饭馆点餐,服务员习惯给你倒一杯的平常之物。小红杯说要还原咖啡本真价格,不知道是不是还原咖啡就是平常之物的意思。

一个东西很平常,价格自然就很便宜。

3月份,小红杯开始上线测试,基于每日优鲜现有的前置仓空间和物流配送体系,以微仓形式为网点周边1-3公里范围内,提供28分钟内送达的咖啡外卖业务。小红杯通过微信小程序开展业务,截至目前共上线8款商品,可查询的配送站点数量为15个。

由于处于内测,也为了促销推广需要,小红杯的价格变动频繁。以同一杯经典美式为例,既有单价7.9元的促销价销售,也有回复原价的时候,或是满49减30的另一种促销。商品规格层面,目前还有待完善,包括细致到冷/热、牛奶含脂程度等。

外界很关心的咖啡味道嘛!坦率的说,与星巴克有距离,但又对得起这个价钱。

为什么做咖啡,每日优鲜方面表示,小红杯是基于自身在到家/到办公室场景的深耕,洞察到年轻用户对即时饮品的需求后,做出的新动作,同时也符合每日优鲜all in新物种、多业态布局的战略。

这也是每日优鲜第一次布局了一个看起来和生鲜“关系不大”的项目,毕竟此前无论是便利购,还是每日一淘、每日拼拼,都没有完全脱离每日优鲜主品牌在生鲜、零食等商品供应链上的优势和经验。

小红杯咖啡,显得有些“离经叛道”。

每日优鲜则认为集团在供应链方向的优势,能够帮助小红杯在原料采购上,直接与最优质的顶级供应商对接,并达成规模直采,形成成本优势。

这还是就咖啡说咖啡的话。准确来说,每日优鲜做咖啡,更像是基于当前消费者对即时饮品需求的痛点,所做的既有业务资源的细分延展。

什么意思呢?就是说,每日优鲜利用先发优势把前置仓完善布局之后,需要在一切到家业务的全链路扩展上,做出存量资源的价值溢出。基于前置仓构建的从源头到顾客家的这条漫长流通链路,做链路不同节点化的横向价值落地。好比是一条高铁铁轨,在通车后需要沿路铺设车站,让更多乘客(流量)搭乘这条高铁路线,实现价值最大化的变现。

选择从咖啡下手变现这条链路的价值,2019年3月这个时间有些突兀,业务逻辑的体系结构倒也不算奇怪。

小红杯,已经是每日优鲜今年以来,连续推出每日一淘、每日拼拼,推出的第三个新业务。频繁的业务创新,既有基于主业在细分市场的下沉创新,比如每日拼拼。也有基于社交裂变的每日一淘;当然还有2017年从社区、建筑到桌面级的便利购项目。

不过,现磨咖啡的品质打造,除了原材料之外,咖啡产品的口味调制,以及咖啡师的培养和日常管理因素也至关重要。高速扩张下的技术和人才储备问题,不仅是小红杯,对于瑞幸、连咖啡或是任何一个连锁咖啡品牌,都不是能轻易突破的运营壁垒。

对此,每日优鲜的解释是,它采用了瑞士进口的高端咖啡机,并聘请咖啡大师对自有咖啡师进行严格培训,以求保证咖啡的品质。

无论如何,每日优鲜做小红杯,显然还有一个巨大的发展过程,需要一步步趟过去。

“进攻式打法”下的新业态

每日优鲜两位核心人物——徐正和曾斌过去一年对外发表的观点中,有一个关键词是他们一直强调的,那就是“进攻式打法”,也就是基于核心能力去做多元化扩张,把所有可能威胁到自身核心区域的业务都占领。

这正是每日优鲜的基本战略:基于对细分用户需求的洞察,all in 新物种、多业态布局。

所有上述动作其中都有着共同的三个关键:

首先是供应链,包括每日优鲜的自有商品,产地直采商品,以及集采商品供应链。上文我们提到过,小红杯是每日优鲜基于现有商品品类之余,在采购能力上的一次尝试。

其次是前置仓,每日优鲜全国分布的1500多个前置仓,可以说是物流供应链上的核心资产,也是每日优鲜控制成本和保证配送时效的关键。在小红杯的业务拓展中,前置仓充当了咖啡制作和配送站功能,点位的复用相较新拓门店的优势,也是每日优鲜进军咖啡外送的因素之一。

最后是消费者会员,这也是每日优鲜所有新业态布局的一个关键目标。从主商城上线会员制之后,如何保持场景下用户的高黏性就一直是其研究课题,一方面是借助场景触达更多用户,以社交传播方式下沉也好、无人零售的办公室近场景也好,都是同理。

小红杯的推出,有着很鲜明的加强生态互补,增加购买频次的考虑。此次上线小红杯程序,在咖啡之外还提供了每日优鲜平台的水果、轻食等品类,为的是提供“一站式下午茶场景”。

每日优鲜出来参加行业会议的不少高管都曾表示过,每日优鲜成立初期all in 前置仓的时候,外界曾有不少人对这一模式表示过质疑。如今,随着叮咚买菜、朴朴超市在前置仓模式上尝到的甜头,前置仓成了当下社区生鲜履约模式的重点参考模式。

业务边界的不断延展,扩张逻辑具有可验证性。剩下的重点,需要在产品定位和运营方式上,走向更深层次的精细化。

上升到战略层面,小红杯作为一个独立性很强的新业务,自然具有很独立的场景对标管理价值。也就是说,小红杯做的不够优秀,大可在内测阶段就及时刹车。如果做的成功,咖啡又是一个很容易支撑一个独立消费场景的产品,就像上文所说,咖啡在品尝体验层面可以独立,在商业模式上同样可以独立。以每日优鲜的独立新业态,放大这家公司的影响力边界。

便利购、每日一淘两个新业务的融资能力,行业已经有目共睹,而背后作为母品牌的每日优鲜,在构建一个多业务协同平台的过程中,也走的更为扎实。

就像今天美团在外卖业务之外,主打小象生鲜、到家买菜业务一样。

官方数据显示,每日优鲜2018年销售额已达到100亿。坚持现有业务继续的纵向深耕,同时又横向扩充生态能力和边界范围。一旦形成了一个子业务生态,对于每日优鲜的业务体量和想象空间都不再停留于原有层次。

每日优鲜应该保持更大的耐心坚持一条基于前置仓的社区生鲜主业,带动其他场景和履约方式的生态业务。就像以前很少有人看好前置仓的时候,每日优鲜一直坚持至今。

当下,每日优鲜似乎又在走着一条外界起初看不懂的业务模式。这家已经融资8轮的公司,下一步如何走,似乎就在于如何将它即有的、也是在国内率先跑通的前置仓体系全链条化,使之价值最大化。多业态布局,或许正是它为自己在移动互联网下半场,找到的新增长点。

每日拼拼上线一个月后,每日优鲜COO孙原曾发朋友圈表示,这个新业态一个月内从0单增长到日单8万。如今,每日优鲜基于前置仓体系延展而出的小红杯新业态,是否能帮每日优鲜交出一份满意的答卷,还将等待时间的检验。


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