直营模式的规模不经济

零售综合餐饮新零售
心灵瘦
瘦哥
2019-04-14 · 12:58
[ 亿欧导读 ] 这是个值得重新构建连锁价值链的时点。玩法变了,组织变了,对应的利益链条要重新分配,找到最适合你的那个连锁模式,是做大做强的基础,值得每个从事连锁的朋友去思考。
绝味鸭脖,周黑鸭,绝味,美特斯邦威 图片来自“123rf.com.cn”

到底是该走直营模式还是加盟模式,去年有个大探讨,不少我认识的人竟然站出来否定加盟模式的价值,认为这是割韭菜的、属于上个世纪的落后模式,很让人伤感。瘦哥的观点特别简单,加盟不是非黑即白,割韭菜不是加盟模式本身的罪,是人的问题,是某些连锁老板的品德问题。

以上这三家企业,有2家宁愿亏损宁愿业绩下滑也坚决不做加盟的,也有亏了钱才想起来要加盟的。而且据瘦哥的观察,很多行业和品类的生意,加盟模式甚至是比直营模式更高效和更奏效的连锁经营模式,所以本周就选了这个话题跟大家聊聊。

以下5个问题大家先一起思考下,是今天想跟大家讨论的内容:

绝味市值是周黑鸭的2倍,为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭好?

曾经的服装一哥—美特斯邦威没落的真正原因,真的是因为做电商吗?

为什么苏宁要开小店,为什么原来的苏宁电器直营店不能下沉到乡镇?

如果8000多家店的杨国福麻辣烫改成直营模式,会成功吗?

为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

问题一:绝味市值是周黑鸭2倍,为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭要好?

绝味和周黑鸭就好比是卤味市场的肯德基和麦当劳,2017年周黑鸭在香港上市,反观同年上市的绝味200亿的市值,如今相差已经有2倍之多。关于两家的业务分析文章已经很多,我们从连锁经营模式上来分析下,为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭好,到底在什么地方?为什么绝味的市值是周黑鸭的两倍?

从收入端看,周黑鸭的收入32亿,但是收入在下降;绝味收入43亿,还在持续增长,绝味因为采用加盟模式,实际的市场零售规模90亿,是周黑鸭的三倍。

从门店拓展看,周黑鸭过度依赖机场高铁站的交通枢纽门店,这一类型门店的收入占比将近50%。从门店外延增长的角度,绝味的加盟商在机场开店去农村包围城市抢占周黑鸭的地盘更容易,而周黑鸭直营店费用高,商品价格高,再加上配送中心只在武汉,下沉到绝味市场称霸的三四线城市的难度系数要高很多。

从运营端看,加盟店的开店成本和运营费用低,绝味的门店更容易存活,拿机场店举例,同样位置的绝味店5000块钱日营业额能赚钱的话,周黑鸭做到8000元的日商说不定还在亏钱。

从人员看,加盟商作为门店的老板,其积极性一定会高过于直营店打工的店员,去年世界杯期间,绝味的加盟商愿意半夜12点外送给看球的顾客,而周黑鸭的店员是不会愿意加班来满足顾客需求,诸如这种场景,加盟店的客情维护和服务都会比直营店要更积极主动。

问题二:美特斯邦威没落的真正原因,真的是因为持续烧钱做电商吗?

美邦作为瘦哥前东家的友商和当年的休闲装老大,自然是多了很多厚爱,曾经花了不少力气去研究它。看了这几年写美邦的一些文章,很多讲周成建骂手下干部的“三蛋一不”(混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为),讲邦购网的失败,讲有范儿APP的折戬,唯独遗漏了多年前的一件大事。

2015年,美邦在上市7年后,首次出现亏损,而且一亏就亏了4个亿。背后最核心的原因是美邦战略性的调整经营模式,从加盟模式系统性转直营,而且是大店直营,就像其“不走寻常路”的slogan一样,想从比较low的休闲装定位走一条性感的快时尚道路,模仿对象从优衣库到Zara再到Topshop,无数次的折腾和调整,然而其运营成本和商品开发能力上,始终没有很好的支撑起新的生意,从市场给出的答案看,直营大店这条路没有走通。

这跟2005年前后,战略犯错濒死的无印良品很像,要不是后来松井忠三的无印良品改革,恐怕就没有MUJI这个品牌了。未来美邦是沉下心来小步优化还是继续大刀阔斧不走寻常路,这是摆在曾经的服装首富面前的一个大课题。

问题三:为什么苏宁电器直营店不能下沉到乡镇?

阿里去年花45亿投资了一个农村电商平台叫汇通达,这家公司是五星电器创始人汪建国在2010年创建的,这个平台在三四线和乡镇市场有90000多家会员店,他们没有选择开直营店或者连锁店去跟当地的夫妻店竞争,而是通过收编各地的中小型经销商,整合各个夫妻老婆店去从采购成本、管理技术工具和物流等方面赋能,发挥夫妻店原本优势的模式,取得了巨大的成功。阿里之所以投资,也是看中了其村淘久攻不下的乡镇和农村市场里,可以和汇通达未来的协同机会。

汇通达的朋友曾经告诉我, 苏宁曾经尝试过在乡镇上开直营电器店,最终失败了,我们简单把苏宁乡镇店和夫妻店做个对比,便知一二:

苏宁门店盈利情况对比

在这种单店经营状态下,即便是苏宁有更低的采购价格,也无法支撑高昂的运营费用,也就出现了规模不经济情形的发生。

问题四:如果8000多家店的杨国福麻辣烫改成直营模式,会成功吗?

这个问题其实跟第三个问题的本质是一样的。

答案显而易见,走加盟模式的杨国福是不能做直营的,从单店收入模型看,麻辣烫门店这个生意行业平均下来看,扣除货品成本和运营费用(租金、水电杂费等)之后,利润基本是2-3个人工资,最合适的模式就是夫妻加盟自己经营,如果是直营,就变成品牌给员工打工的生意了。

另外一个现在非常火的行业——便利店,即便这些头部玩家拥有强大的门店运营能力和信息系统,他们依然选择加盟模式,也是这个原因。

为什么说中国的几百万个夫妻店不能被连锁所替代,也是这个原因,很多开店的生意,赚的就是那么几个人工的钱,这都是直营无法替代和触达的。

问题五:为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

最近几年,中国很多连锁玩家都在借鉴海澜之家的托管式加盟模式,从服装到家居杂货,再到做餐饮的和卖酒的,很多玩家对外都不太承认,具体我就不点名字了。而且这些模仿相当成功,很多都成为细分赛道的第一。

为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

我们先从一个模式说起:SPA模式(英文全称Speciality retailer of Private label Apparel),是1986年由美国服装巨头GAP公司,为定义公司的新业务体制而提出的,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。之后由日本Uniqlo成功运用并推广。

SPA模式的优势在于它能有效地将顾客和供应商联系起来,以满足消费者需求为首要目标,通过革新供货方法和供应链流程,实现对市场的快速反应。

下面是瘦哥在2014年画的一张图,这是各个零售模式的产业价值链的成本和角色链条图:

零售模式的产业价值链的成本和角色链条图

显而易见,SPA模式是最高效的零售模式。

往下再看,我又根据上市公司财报对比了直营、批发和海澜之家的托管加盟模式,在经营数据上得到明显体现,海澜之家的供应链效率最优。

海澜之家数据

(注意,这是2014年的数据,时间原因,瘦哥没有更新,但不影响分析商业模式)

那为什么在中国市场,反而多了一个加盟商的SPA模式经营效率是最好的呢?

请想做加盟的各位朋友先记住一句话,“线上的流量垄断在头部大B(电商平台),线下的流量优势在于长尾的小B(加盟商)。”

为什么当年网易主编现在雪球创始人方三文提出了电商平台“老二必死”的观点?为什么“赢者通吃”?因为线上流量永远垄断在头部的电商平台,垂直电商获客成本太高,大部分都是死于烧钱买流量,而通过补贴讨好客户的流量是没有任何粘性和忠诚度可言,对这些“贪便宜”的客户来说,转换成本是极低的,同行用同样的方式效仿一遍,客户就有流失了,所以线上平台的竞争壁垒最后变成了钱,谁的钱多,谁就能活得久。

瘦哥之前曾经有个观点中国的阿里和腾讯像极了诸如三菱、三井、三星这些日本韩国的大商社和财团,几乎会蚕食和垄断从金融、科技、零售到消费等各个领域,未来所有行业的出头几乎都会极大的降低。

2015年初,瘦哥带客户去韩国考察谈并购合作,首尔一个规模很小(一个多亿人民币收入)的企业创始人告诉我,在他们开出50多家店时,就被乐天的人盯上了,他们看好这家企业的发展前景,希望通过乐天旗下的购物中心、百货和超市的渠道资源来低价收购该品牌。在日本也发生了同样的事情,之前接触的一个日本品牌在开三家店时,住金物产就将之收入麾下。这些寡头们在不愿意错过任何一个未来的机会时,这些小企业想熬出头就非常难了,这会大大的扼杀创业和创新的动力,这个日韩碰到的问题,希望在中国不要来的太快,但是看着看着A和T这两位构建商业帝国式的玩法,谁知道呢?

有点跑题,话题来回来,说到线下,线下跟线上完全不一样,不是有钱就能成王称霸的,线下的核心是单店健康可赚钱,生意可复制。

中国90%的连锁品牌店是加盟模式,原因在于加盟商在价值链条上的作用不能被完全替代。所谓的“连锁”,我们拆开来看,是“连的资源,锁的利益”,在中国做生意,资源可比能力有价值多了。你能不能拿到商场的好位置?能不能把租金谈的更低?是否和当地的消防、工商、税务这些机构有关系?等等,这不是光靠强大的运营体系能解决的,又是及其稀缺和关键的要素。

找到了这些有资源的加盟商,对品牌商来说,唯一要做的就是让他们赚钱。保持整盘生意的健康运转,如果超过一定比例的加盟商不赚钱,这些加盟商就要“起义”了,这盘生意是做不下去。这也跟电商的逻辑是相反的,电商是只有头部的少部分卖家赚钱,而大量的我们看不到的小商家们都是亏钱的,只是他们投诉无门而已,除了曾经有过淘宝商城的“十月围城”,也闹不出什么大动静,马爸爸和东哥这些人自然是不怕的。

这是个值得重新构建连锁价值链的时点。玩法变了,组织变了,对应的利益链条要重新分配,找到最适合你的那个连锁模式,是做大做强的基础,值得每个从事连锁的朋友去思考。


据加拿大统计局数据,2018年加拿大餐饮业销售额达713亿美元,相当于全部经济活动收入的4%。在加拿大华人是外来移民的主要组成部分之一。1980年以来,新移民为中餐馆注入活力,使得加拿大中餐业百花齐放。

5月21日-5月28日 ,2019亿欧餐饮出海论坛·加拿大站”将与中国品类代表、创新性餐企等一起探访企业Tim hortons、Boston pizza等加拿大国民品牌,并与落地加拿大的中餐企业、供应链企业、人才管理学校-乔治布朗餐饮管理学院等进行深入交流,一同探讨中餐在加拿大落地的实践方案,届时加拿大国会议员、市场等均会到场,欢迎与亿欧一起见证,中加餐饮的首度深入交流。

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餐饮专题会议2.jpg

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