手机不再是华为的唯一主角,苹果还是其劲敌吗?

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舒虹
2019-04-24 · 09:30
[ 亿欧导读 ] 华为手机赶超苹果近在眼前。站在智能互联时代的路口,华为消费者业务的“大船”已经转向,手机不再是唯一主角;而苹果仍是最大的竞争者。
华为,IOT,AI,芯片,终端 图片来自“123rf.com.cn”

编者按:华为作为传统的通信厂商有着做芯片的基础,加之现如今在手机市场上有着领先的优势。如何更好地迎接5G时代,华为要考虑的是如何能够操更大的盘,如何在每个领域都做NO.1。苹果是华为的对手,在未来的角逐中华为不只有苹果一个劲敌。为了更好地厮杀,华为做了哪些准备?


华为手机赶超苹果近在眼前。站在智能互联时代的路口,华为消费者业务的“大船”已经转向,手机不再是唯一主角;而苹果仍是最大的竞争者。

2018年,华为手机(含荣耀)全球出货量为2.06亿台。在其之上,苹果和三星的全球出货量分别是2.088亿台和2.923亿台。

根据同比增速,华为手机在2019年超越苹果是极大概率事件。按照华为消费者业务(CBG)CEO余承东提出的2019年出货量目标(2.5-2.6亿台),华为将在今年、最晚明年超越三星,成为全球第一大手机厂商。

做智能手机市场的No.1,曾是华为消费者业务的奋斗方向。如今,这个目标近在眼前了。

2018年全球手机出货量前五名(IDC数据)

华为是手机赛道的后来者,当它2011年开始做自有品牌手机时,智能机时代已进入下半场。在此之前,全球手机市场已经经历几番大浪淘沙,手机模拟时代的摩托罗拉、数字时代的诺基亚、开创智能手机时代的苹果轮番坐庄,巨头诞生又陨落。每个时代的开创者都享有过得天独厚的红利。

华为CBG首席战略官邵洋曾这样表示:“就像最后时刻拿到了泰坦尼克的船票,在尾声上取得成功算不上成功。华为希望探索下一个时代的可能性,成为下一个时代的领先者。”

一个月前,华为提出全场景智慧化战略及“1+8+N”的产品结构形态。近日,关于华为电视、华为造车的传闻密集露出。华为消费者业务在2018年首次赶超运营商业务,成为集团最大营收来源(占比48.4%);同时,CBG被任正非授予“军团作战”的指示,在组织架构上获得了更大的自主权。

种种迹象表明,华为消费者业务的“大船”已经转向,手机不再是唯一的主角。

从华为造车说起

4月17日,华为有史以来首次参加车展。在上海汽车展上,华为轮值董事长徐直军明确了华为的战略选择:华为不造车,聚焦ICT(信息和通信)技术,帮助车企造好车。徐直军说:“华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。”

华为做不做汽车,如何定义自己在未来车联网中的角色,这一态度值得玩味。

4月16日,邵洋在对媒体解释华为探索“下一个时代”的线索时称:其中一个线索来自AI。作为一种全新的交互方式和信息服务方式,AI带来的是自然交互和对信息更加精准化、主动化的服务。另一个线索则是全场景,即IoT。

在IoT领域跃跃欲试的互联网与硬件巨头们达成的一个共识是,未来最大的机会存在于手机与IoT设备的“再重逢”。过去手机是社交、音乐、信息服务等的中心,如果能够让手机和车机、PC等终端更好地结合,人机互动的改变会得到全然不同的体验。

就在最近,华为与汽车厂商之间频繁互动,沃尔沃、上汽荣威、ARCFOX、宁德时代等多家主机厂和零部件配套企业被纳入合作名单。华为还在内部设立了汽车行业解决方案部,以调配智能驾驶技术背后不同部门的资源。

与汽车一样,电视同样被认为是下一代扮演重要角色的交互终端。

根据消费者调研,电视逐渐成为家庭生活场景中打开率最低的家电;对京东、国美、苏宁等零售商来说,电视也是大家电领域销量下滑最严重的产品。市场一方面希望华为们尽快把新的智慧屏模式做出来,以激活市场,另一方面,电视机厂商又担心自己被“通吃”。

鉴于此,邵洋称,“这个模式还在探讨”,“(华为)电视产品技术的推进一直在进行,但是上半年暂时没有市场化的准备”。

华为IoT物联网生态像是突然跳进大众视野。在3月14日华为生态大会上,华为提出全场景智慧化战略的“1+8+N”布局:即以手机为主入口,包括平板、PC、耳机、音箱、眼镜、手表、车机、HD在内的8项延展产品,以及华为生态伙伴接入的各类智能产品。

手机是华为的必争之地,与同业玩家是强竞争的关系;而在其他延展性产品上,华为的不同定位和优势,决定了做与不做、主攻硬件还是软件服务的边界。

“这8个设备,有的是自己可以去做的,比如说平板;有的是我们可以去合作的,比如说车机;电视机恰好处于这两者之间。”邵洋说。

汽车制造的复杂性,远非手机、数码行业可比。这也解释了为何华为内部对于电视的模式仍有争论,在造车上,却毅然放弃攫取汽车整车的丰厚利润,甘心做一个“增量零部件供应商”。

不管怎么说,华为消费者业务从第一阶段的以手机为核心要地,转向第二阶段的全场景智慧化战略,路线已十分清晰。

3月29日,在华为CBG誓师大会上,任正非对CBG提出了“3年1000亿美元、5年1500亿美元”销售收入的目标,而5年后整个华为集团营收将达到2500亿-3000亿美元,这意味着未来消费者业务将占据华为总体50%-60%的营收。

对于2023年实现1500亿美元销售收入的目标,余承东表示,届时非手机业务的收入占比将达到三分之一,即500亿美元,这相当于2018年华为消费者业务全年的收入。

“我们每进入一个领域就要做到第一”,余承东在近期的采访中说,虽然手表、手环等品类的市场没有手机大,但华为也要在小市场中拿到大份额。

在华为内部,任正非多次强调用户习惯。他说:“其实CBG是没有根基的,终端产品三年就滚动一代,如果别人比你好,三年时间就超越了。根基就是用户习惯。”

华为2015年已提出HiLink智能家居平台,但过去执行力不够。据了解,一开始销售团队只愿意卖手机,因为手机最好卖,不愿意卖PC,卖路由器也挣不了几个钱。但是从今年开始,华为内部要求所有部门意识到,只把手机卖好是不够的,营销部门、渠道部门都会拿出更多的预算和精力做营销策略的转换。

邵洋说:“如果一开始没有全场景的概念,没有智慧化的概念,无论是软件团队、芯片团队、销售团队,很可能你的精力会投偏。”

谁是最大对手?

有人会说,华为全场景智慧化战略听起来很美,但终究是慢了一步。

事实上,IoT并不是新名词,微软早在2000年左右就提出过智能家居的雏形——维纳斯计划。近几年,美国的苹果、亚马逊、谷歌成为IoT的主要推动者,国内也不乏互联网巨头和硬件厂商入局。

作为华为手机在国内的主要竞争对手,小米2013年就看中了“万物互联”的风口,开始布局小米生态链。2019年初,雷军宣布了小米实行“手机+AIoT”双引擎战略,计划未来5年向AIoT领域投资超过100亿元。最近8个月,小米先后5次调整组织架构,其中3次与IoT有关。

IoT的蓝图究竟是什么样的?没有人能准确描绘出来。不过,各家公司都有各自的边界。

在华为的概念中,手机是一个强中心,“1+8+N”要密切联动,要建立一个非常紧密的链条,“1的力量带起了N的力量,再分配到8上面去。”邵洋解释说。以电视为例,当AI和手机成功了以后,再把能力赋予电视,电视才能成为IoT的终端,单靠电视自己的能力无法完成这个闭环。

与企业基因相关,三星、苹果、华为、小米等都选择了以手机为核心构建生态,亚马逊、阿里、京东等互联网公司由于缺乏硬件支撑,纷纷从智能音箱开始布局。

4月18日,阿里在天猫精灵的新品发布会上宣布,截至2019年1月11日,天猫精灵AI智能音箱累计销量突破1000万台。这意味着,中国可能已经有超过2%的家庭正在使用天猫精灵。

作为智能音箱这一硬件的“始作俑者”,亚马逊早在2014年就推出了智能音箱Echo。除了在智能家居方面不断拓展应用外,亚马逊还在2018年进一步拓展战线,将车载、酒店一并纳入囊中。

在IoT布局上,亚马逊被视为外强内弱的模型,相比之下华为是内强外弱的模型。亚马逊的外圈生态强大,但音箱入口在视觉感受和连接性上的核心价值仍有待考证,至少在中国家居场景中没有被很好地利用起来。

而手机厂商的路径也存在分化。

三星提出的AI和智能物联网战略是“Smart Things”。在三星的蓝图中,2020年之前,所有的三星家电与电子设备都将实现智能化,未来的三星冰箱、电视、洗衣机与手机等完全形成一个整体,用户可以直接用语音控制来命令它们完成自己的工作。

与三星一样,小米IoT与生活消费品业务也采取了“自造飞轮”的模式,保持IoT产品的自有性。小米IoT为AI提供应用场景、用户、流量和数据,AI则可以为小米的硬件和互联网服务全面赋能。

小米与三星的模式自有性较强,虽然可能形成较高的利润率,但也容易与同类产品、合作伙伴产生竞争,市场不容易铺开。

而华为则采取了一种更为开放的模式:不做汽车、不做大家电,与电视机厂商的合作会更加开放。

对比之下,华为的模式本质上可能更接近于早期的苹果。苹果以手机为强核心,近年在PC、平板、手表、耳机等可穿戴领域实现了多元化发展。根据苹果公司2019财年第一财季报告,苹果第一财季营收为843亿美元,其中iPhone销售额为520亿美元,Mac产品线为74亿美元,iPad产品线为67亿美元,“可穿戴、智能家电和配件”类目营收为73亿美元,同比增长了33%。

同时,苹果在服务领域做得不错,服务业务2019年第一财季营收为108.75亿美元,同比增长19%。

苹果也是最早开始做智能车载系统的硬件公司。在国外,目前已有62家车企的500多款车型选择使用苹果车载系统CarPlay。

“这只是刚开始跑,要看后面谁跑得更快。”邵洋表示。华为的开放是一大优势,“苹果的Home Key认证过程非常复杂,一个家电接入基本上要九个月,而对华为来说15天,我们的目标是改为一天。同时,苹果要求家电集成它的芯片,我们不要求集成我们的芯片,集不集成都可以用。”

目前,华为的智能家居平台HiLink可以同时在iOS和安卓平台上使用,而HiLink智能家居的APP目前有20%工作在苹果手机上。

美东时间4月16日下午,苹果与高通宣布和解,苹果未来的iPhone手机可能使用高通的5G芯片,正式加入一线厂商正在进行的5G手机竞争。此前,华为包括任正非在内的多名核心高管曾表示,对向苹果供应5G芯片持开放态度。

如此一来,在5G和即将到来的智能物联时代,华为与苹果之间的竞争将会更加白热化。

军团作战

无论从智能手机还是IoT战略来看,华为的成功都不是战略优先的成功,而在于看准目标后的高效执行力。

2017年以前,爱立信在通信设备市场稳居市场第一。有一次,邵洋与当时做产品管理的余承东一起在深圳爬梧桐山,二人讨论要不要做下一代基站。当时技术上倾向于认为,下一代基站有很多技术断裂点,比如说宽带功放效率不高等一系列问题,看起来不可实现。

邵洋回忆说,“当时老余一路上打电话,很多人说风险太大,最后老余下山时说,必须干,不干就超不过爱立信。”

当时,爱立信的LTE网络制式是分立的机柜,集中度较低,按照英国网络的配置需要12个大机柜。最终,华为做出了下一代基站,在同样的配置下只需要2个机柜。结果是华为通信设备横扫欧洲市场,很快做到了第一。

华为2011年底决定做自有品牌手机时,华为还是一家以运营商业务占大头的电信设备商,消费者业务还是一个收入十几亿美金的小部门。而现在,消费者业务担负着整个公司收入结构转型的使命。

根据华为2018年年报,之前华为的“顶梁柱”运营商业务营收2940亿元,首次出现略微下滑,企业业务增长也有所放缓。而消费者业务营收3489亿元,增幅达到45%,首次超过运营商业务,成为华为第一大营收来源。

CBG取得这样的成绩,还是在全球智能手机市场大环境的“疲软”下做到的。

华为2018年年报中的组织架构

根据华为年报中披露的集团组织架构,华为的B端业务和C端业务有了更加明确的划分,CBG更加独立,在组织结构设计和薪酬体系上有更大的自主权。

3月29日,任正非在消费者BG“军团作战”誓师大会上讲话时提到:今年公司的改革重点,一是运营商BG(CNBG),二是消费者BG。CNBG改革是我们亲自抓的战略重点,集中精力把管道联接业务做成世界战略高地,所以我们授权CBG“军团作战”,让你们自主改革。授权什么呢?组织结构设计和薪酬体系,消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内,放开让你们做实验,给五年时间,看看你们能不能打造一支铁军。

军团作战的同时,CBG把奖金生成比例从26%提升到26.5%,运营资产成本率从12%降到了8%。一方面是要提高消费者业务团队的自主权,另一方面给予更多的奖金激励。

从体量和规模来说,CBG已经到了新的历史阶段。“这确实是非常大的业务,不能再像过去一样用子业务的方式来管理”,邵洋对全天候科技说。

CBG面临的挑战和CNBG有很大不同:泛网络偏集中式的采购,全球有一千多个运营商,而且和国家的很多管控、政策密切相关,相对来说是政治化影响更大的领域。这个领域内是华为的核心业务,在任正非看来,必须聚焦精力打好这一仗。

另一方面,CBG是一个完全非标、不确定性强的市场。在这种机遇中,最重要的是快,要有足够的速度。“军团作战”就是更大的授权。

对于CBG来说,不用背上华为30年来建立的很多包袱,比如职级体系、薪酬体系、人员管控体系,一系列体系可以简化,可以快速决策。

邵洋介绍说,过去几年里,CBG不知道自己挣了多少钱、能分多少钱,收入是和运营商BG放在一起的。“这样一来会有相对明确的比例,挣得多发得多”。

在余承东看来,消费者业务团队是华为最有作战力的团队;华为在许多新兴市场还没有做到第一,是因为还没有完全发力。

华为能否如愿开启下一个时代未可知,至少目前来看,“大船”已经下水。

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