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重温经典:7-Eleven创始人铃木敏文的零售哲学

庄亦谐
2019-05-05 · 22:21
[ 亿欧导读 ] 现在,中国的零售行业恰似当年7-Eleven成立时的日本,铃木敏文的《零售的哲学》成为了中国便利店可以参考的战略指南。
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作者:庄亦谐

“日复一日地重复着公司职员的日常生活,一定会在不知不觉中养成工作上的一些习惯,对我而言,这一习惯就是读懂世间的变化。”这是7-Eleven创始人铃木敏文在《零售哲学》一书开头对自己的描述。作为便利店行业的传奇人物,铃木敏文对消费者有深刻的洞察,他将经营管理7-Eleven的心得写在《零售的哲学》一书中。

如今,中国的零售行业恰似当年7-Eleven成立时的日本,逐渐由大型零售业态主导的市场向中小型零售业态过渡,铃木敏文的这本《零售的哲学》成为现在中国便利店可以参考的战略指南。

押注小型零售业态

1956年,大学毕业的铃木敏文进入东京初版贩卖公司的出版科学研究所,负责分析各类书的售卖数量、读者类型、读者需求,可以看作收集市场反馈的工作。这个过程中,铃木敏文掌握了两个有助于经营的基础知识:统计学和心理学。这为他日后创立7-Eleven做创新埋下了伏笔。

60年代是日本大型超市繁荣期,经济快速增长,作为卖方市场的大型超市迎来了最好的时光。铃木敏文在1963年阴差阳错进入了伊藤润华堂。伊藤润华堂当年是一家初创百货公司,日后成为日本知名零售品牌。

60年代后期,伊藤润华堂组织到美国海外研修,铃木敏文通过这次机会在美国邂逅了7-Eleven,初次见识到便利店业态。当年,7-Eleven由美国南方公司拥有,已经在美国有4000家连锁店。

到了1971年,铃木敏文成为伊藤润华堂的公司董事。当时的商业界并不相信大型零售业态可以和小型零售业态共存共荣,认为小型零售市场会被大型零售门店挤压。但铃木敏文觉得:当时中小零售店经营不善的缘故并不在于大型超市的崛起,而是自身的经营方式已经落后于时代,是被顾客所淘汰。

铃木敏文总结:小型店铺之所以没有满足顾客需求,一方面是因为营业时间短,另一个原因是很少有爆品出现。当物质以及足够丰富的时候,廉价并不能让一款产品畅销,在这种买家型市场,消费者不仅关注价格,也关注品质。

在想通了这个问题后,铃木敏文在伊藤润华堂内部提出要做小型零售业态,这个提议最开始被强烈反对。他反复强调了小型零售业态要走与大型商店差异化的路线,最终才说服了伊藤润华堂的高层。

1973年4月,伊藤润华堂得到了美国南方公司的谈合作机会,双方经过一番斡旋,终于达成合作,伊藤润华堂可以以独立子公司的形式运营便利店,但是南方公司开出了条件:必须在8年开到1200家店,美国南方公司收取销售额0.6%的品牌授权费用。

1974年5月15日,日本首家真正意义上的便利店“7-Eleven丰洲店”正式开业。30年后的2003年,7-Eleven在日本的门店突破了1万家,这足以佐证铃木敏文当年关于中小零售业态的判断是正确的。

便利店的创新出路

在《零售的哲学》一书中,铃木敏文写到:创建日本7-11的初衷就是实现小型店和大型店的共存共荣,激活既有的小型零售店。而实现这个目标的思路就是由以前的卖方思维转变为买方思维,在各种服务细节上提升用户体验。

具体而言,铃木敏文带领7-Eleven做了三个创新。

创新一:小额配送

为了减少库存积压,7-Eleven向批发商提出要求:小额进货,一开始批发商不愿意改变,铃木敏文通过反复游说,终于打动了批发商。当时,7-Eleven不光要求小额配送,而且全年无休,甚至在正月发货,供应商一开始同样拒绝,最后逐渐有供应商愿意,如今小额配送和全年无休已经成为了普遍标准。

创新二:选址密集

铃木敏文认为开店不可以广撒网,而应该以面的方式先覆盖一个区域。这种网状扩散的方式有几个好处:1、提升品牌效应,加深认知度,促进销售。2、提升物流和配送效率;3、广告和促销宣传更见成效。

密集开店的方式不久便得到了验证,7-Eleven在创业第二年就开到100家店,这是美国南方公司花了15年时间才做到的成绩。

创新三:共同配送

所谓的共同配送,是指生产厂家、供应商、711总部三方互相合作,集中原本相对分散的配送路径,从而形成合理化的物流体系。

在没有共同配送之前,每天来一家门店配送的车非常多,足有70多辆,各个公司配送各自供应的货品。这种配送显然没有效率,而改革之后,7-Eleven采取同一地区的同类型的厂家产品混合在一起后共同配送,这样一家门店原来每天70辆配送车缩减到了9辆。

另外,在设立共同配送的过程中,7-Eleven还摸索出了按照产品温度做管理的方法,分为冷冻型(零下20度:冰淇淋)、微冷型(5度:牛奶、生菜)、恒温型(罐头、饮料)、温暖型(20度,面包、饭团)。

鲜食

在这三个主要的改革措施下,7-Eleven跟当时市面上的便利店立刻拉开差距,也让7-Eleven积累起用户口碑,吸引了更多商家加盟。

铃木敏文的大局观

在管理7-Eleven的40年间,铃木敏文几乎每提出一个新想法,都会受到外界的强烈反对。但铃木敏文看到,很多反对的声音都是出于商家自己的视角,又或者受到历史经验的牵制,并没有站到消费者的角度。他坚持认为,只要创新是符合消费者的利益,就值得尝试。

比如,铃木敏文主导的便利店ATM机(SEVEN BANK)。在推出这项服务之前,7-Eleven第一个跟金融相关的创新是代缴水电煤等公共事业费。

1987年,7-Eleven通过问卷调查等方式,发现消费者每月都要跑到金融机构缴纳公共事业费,十分繁琐,于是首创了代缴公共事业费的服务,得到一致好评。到了90年代后期,7-Eleven同样以问卷调查的方式了解到,消费者希望在便利店内增设ATM,经过跟银行机构的反复交涉,7-Eleven在2001年推出了便利店内部的ATM,再次拓展了便利店的创新边界。

SEVEN银行

另外,铃木敏文在7-Eleven的战略制定上考虑到了整个日本社会的宏观趋势。他认定,日本整个社会在朝着老龄化、少子化的趋势发展,家庭成员变得越来越少。因此他坚持让7-Eleven做量小而质优的产品。

在这个大原则之下,铃木敏文给7-Eleven的产品研发部门设立了一些具体规则。比如:坚持研发足够惊艳的产品,不好的东西不上线,如果现有技术达不到,就做技术可以实现时再上线,其炒饭产品就因此曾下架过一段时间。

再比如,铃木敏文让研发方向从做家常味道,改为做家中不容易尝到的味道。因为随着经济发展,上班族越来越忙,没有时间做饭,尤其是某些耗时耗力的菜品,比如汤品的熬制就很费时间,7-Eleven便朝着这一类不容易尝到的味道研发产品。

1990年,日本7-Eleven跟随者整个日本经济的腾飞,到达了前所未有的繁荣时期,在当年收购了原本7-Eleven的品牌拥有方:美国南方公司,将美国7-Eleven设置为子公司。在收购美国7-Eleven后,铃木敏文把改革也随之引入,改变了当时美国便利店由总部为门店做采购的惯例,改为由门店自主订货,让门店管理者观察消费者的购物偏好,更好地调整店内产品搭配,增加零售服务的温度。

在《零售的哲学》一书出版的2013年,7-Eleven已经在全球16个国家设立了超过5万家门店,而根据2018年的数据,7-Eleven在17个国家有超过65000家门店。目前,7-Eleven在中国部分区域和美国自主经营,其他国家都是跟美国711签署特许经营许可合同,可见7-Eleven对中美两个市场的重视程度。

如今,在中国市场上,便利店虽然有崛起的态势,但也遇到了各种前所未有的对手,比如新物种瑞幸咖啡,比如各类到家服务平台,这不禁引人瞎想:在中国这片商业热土,后铃木敏文时代的7-Eleven能否继续保持着其对零售行业的大局观呢?

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