扫地机器人，开始画“斩杀线“

2026年第二季度，全球扫地机器人市场，前五大厂商（CR5）拿走了75%的出货份额和82%的销额份额。

国内开始出现“清场”特征。仅半年时间，线上渠道消失了11个品牌和73款机型。

前一年，扫地机器人众星捧月，大疆入局、追觅赚足眼球，喧嚣背后，行业集中度全面提升，这个重要的增量市场已经进入存量期。

中小品牌被头部吸干

2024年7月以旧换新政策出台后，各省自行将扫地机纳入补贴范围，北京等地最高补贴金额达2000元。

2024年全年扫地机销售额暴增41.1%至193.6亿元，2025年更突破210亿元。补贴把大量本应分散在未来两三年的换购需求集中释放了。

2025年12月30日，国补退坡，地方补贴虽在个别省市延续，但覆盖范围和力度已经不如前一年。

补贴相当于提前释放需求，退坡后的“戒断反应”明显。一位接近家电供应链的人士对媒体表示：“补贴退潮后的三月、四月，很多中小品牌的经销商直接不再下单。”

洛图科技数据显示，2026年1-2月中国扫地机器人线上销量62.1万套，同比下降22.2%。

终端寒意迅速向上游传导。据报道，追觅的多位供应商反馈，欠款从2026年二季度开始集中出现，金额从几万元到上千万元不等。头部企业尚且面临现金流和供应链压力，中小品牌可想而知。

这种艰难的环境，加速了原本就在发生的分化。

根据IDC，2026年二季度，石头科技份额23.7%，同比增加2.9个百分点。追觅从12.2%增加到21.2%，增长9个百分点，科沃斯也增加了2.7个百分点。与此同时，被归类为“其他”的，份额从38.3%下降到25%，减少了13.3个百分点。

头部在吸走尾部消失后留下的真空。

大多数白牌和中小品牌恰恰卡在“能用”和“值得”之间。功能描述千篇一律，激光导航、AI避障、自动集尘、热水洗拖布，与两三年前并无本质区别，面对大品牌的竞争，没有差异化的市场定位，没有技术溢价，很难支撑下去。

随着大疆、MOVA（追觅旗下）等新品牌的搅局，连云鲸这样的腰部厂商都已经进入“其他”行列，市场的斩杀线已经愈发向家电市场趋同。

出海是增长主引擎

当国内市场进入存量绞杀，中小品牌开始被挤出后，头部并没有完全留在国内打价格战，而是把增量押在海外。出海不是唯一道路，却是当前头部企业最确定的增长来源。

石头科技上半年营收100.84亿元，同比增长27.60%，归母净利润9.86亿元，同比增长45.60%。其中境外收入60.73亿元，占比超过六成，2025年同期这个数字还不到五成。

上半年海外收入占全部品牌收入比重同比提升8.2个百分点至49.0%，二季度首次超过国内达51.0%，科沃斯品牌海外收入同比增长46.5%，新品类海外收入同比增长75.1%。曾经以“扫地机器人第一股”身份登陆资本市场的科沃斯，正在变成一家海外收入为主的公司。

海外市场高增长的另一面是净利率的结构性下移。

科沃斯上半年营收103.41亿元，同比增长19.18%，归母净利润12.48亿元，同比增长27.4%，扣非归母净利润同比下降6.37%，利润中相当一部分来自仙工智能港股上市和睿尔曼智能的投资收益，两项合计贡献约4.06亿元。扣除这些非经常性损益后，主营业务利润承压。

这两家公司的战略逻辑是同一枚硬币的两面：石头用渠道扩张换规模，科沃斯用品类扩张换结构。

石头在北美和欧洲用Costco、MediaMarkt这类线下KA快速铺量，但这些头部渠道成本较高。

科沃斯则在扫地机之外押注割草、擦窗、泳池机器人，新品类海外收入快速增长，用新场景对冲扫地机单品的增长天花板。但目前这些品类规模较低，能否在更大规模上维持这一增速仍需观察。

小米的扫地机器人出海路径与石头、科沃斯有所不同，更多依托小米生态圈。小米的出海优势在于品牌认知度和渠道复用能力，但扫地机器人毕竟不是其主要品类，能拿到多少资源存在未知。

出海不是一条无风险的坦途。

政策风险不可避免，2026年7月美国FCC新规出台，满足导航避障、联网、整机（含基站）大于2kg条件的新型号将难以获得常规授权，需要走门槛更高的有条件审查通道。布局的国家越多，政策风险也会越多样化。

更广泛地看，海外市场的利润厚度受制于渠道成本、政策波动和本地化能力。

从扩张到聚焦

今年以来，往日的喧嚣已经偃旗息鼓，企业从高调转向低调，扫地机器人逐渐放弃蒙眼扩张。

追觅是2026年最值得拆解的样本。2025年8月28日，追觅科技正式宣布进军新能源汽车领域。

但一年以后，2026年9月1日，追觅科技向媒体确认，汽车业务已放弃量产计划，仅做技术储备，相关业务并入产业研究院管理。

上海证券报记者实地探访发现，追觅苏州总部园区已无造车痕迹，安徽全椒工厂的房车车间一片漆黑，造车团队从近千人缩减至百人以内。

此前追觅内部业务单元一度扩展至200多个，从扫地机延伸到汽车、手机、芯片甚至奶茶，员工规模接近2.8万。

2026年年中，追觅将200多个BU压缩至四大板块，仅保留高潜力、有技术协同的赛道，裁撤无技术关联、长期无法盈利的低效业务单元。

这个动作的产业含义很清楚：在主业竞争加剧的阶段，第二曲线不能拖累核心业务。

扫地机主业需要持续的研发投入、渠道建设和价格体系维护，如果组织的资源被过度分散到不产生协同的探索性业务上，核心业务的竞争力会被侵蚀。

云鲸则是另一种案例。张峻彬对自己的定位曾是“超级产品经理”，把工程和产品视为核心战场，对营销“看得特别少”。

直到2025年下半年亲自接手营销体系后，他才意识到产品和营销不是加法关系，而是乘法逻辑——“任何一项趋近于零，结果都是零”。

这个认知转变的代价是巨大的。2025年公司50亿元营收目标最终落空，大部分月份收入覆盖不了营销和运营成本，仅靠618、双11大促短暂回血，全年仍处于亏损状态。

联合创始人吴一昊在IPO前夕卸任管理职务，团队从1600人精简至1400人。经过组织调整，2026年1至4月云鲸海外收入同比增长近50%，集团毛利率比张峻彬接手营销前提升了十个百分点以上。这说明组织效率修复后，产品力可以转化为商业结果。

这几家公司的做法指向同一个方向：扫地机器人行业的容错空间已经收窄，创始人的“任性”和组织的粗放扩张都需要被纠正。专注、组织和商业闭环共同决定竞争力。

深度、精度与业务克制

“清场”不是终点，而是一个新的竞争节奏的开始，接下来的对手主要都是头部，容错成本在下降。

全球化落地的深度决定增长的上限。石头和科沃斯的海外收入占比已经接近或超过50%，两家公司面临同一个挑战：如何在毛利更低的海外市场维持正向的利润循环，“增收不增利”是出海阶段的结构性特征。

大疆提供了一个不同的参照系：不做低价销量，ROMO 2系列在欧洲上市首周线上渠道同比增长217%，线下增长170%，仅法国一国就进驻超过100家线下门店，清一色4500元以上的高端定价。

大疆的逻辑是“技术同源”：把无人机领域积累的感知、避障和算法能力重新设计后应用于家庭场景，用技术标签换取高端市场的定价权。

这条路更难走，一旦走通，利润厚度远高于低价销量。大疆目前在扫地机器人市场的整体规模仍然有限，其成功能否复制到更大的出货量级上，尚需时间验证。

组织效率的精度决定生存的下限。追觅把200多个BU压缩到四大板块，云鲸从1600人精简到1400人，都是在对过去几年粗放扩张的纠正。在竞争加剧的阶段，组织的每一份冗余都在消耗核心业务的竞争力。

张峻彬对媒体说，云鲸较大的架构调整已经基本完成，营销和产品的协同漏洞正在逐个修补，集团毛利率提升了超过十个百分点。

但云鲸的问题也很明显，如何在组织架构调整完成后回到竞争序列变得异常艰难，二季度，云鲸的份额甚至被MOVA超越，份额低于4.5%，去年1-3季度尚且还有7.5%，能抢到的份额不多了。

第二曲线的克制程度决定犯错的空间。追觅放弃造车是一个标志性事件，它说明即使在头部阵营，资源也不是无限的，扫地机器人主业的利润厚度不足以同时支撑多个资本密集型的新业务探索。较好的第二曲线是与主业有技术协同的品类延伸，而不是从零开始的跨界冒险。

最后回到那个最朴素的问题：当竞争格局趋于稳定，留在牌桌上的公司靠什么让消费者选择自己？

答案不只在参数表里，差异化的来源更可能来自对家庭清洁场景的深度理解，以及把这种理解转化为稳定产品体验的能力。